В процессе выполнения выпускной квалификационной работы проанализирована эффективность организации системы бюджетного управления на ООО Водитель.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретические основы бюджетирования на предприятии ООО «Водитель».
2. Определены особенности бюджетирования как метода финансового планирования.
3. Проведен анализ системы бюджетирования на предприятии ООО «Водитель».
Состояние рынка легковых автомобилей является одним из самых ярких индикаторов, как уровня экономического развития государства вообще, так и, отдельно, состояния его потребительского сегмента.
Состояние рынка легковых автомобилей находится в тесной зависимости с уровнем покупательной способности населения. Влияние это проявляется как на количественных характеристиках рынка, так и на его качественной структуре. Здесь необходимо учитывать, что помимо затрат на приобретение автомобиля, потребитель несет значительные «издержки владения», связанные с необходимостью оплаты страхования, дорожного налога, покупки бензина, масел, антифриза и т.д. Озвученные издержки тем выше, чем выше класс приобретенного автомобиля. Поэтому для кризиса характерна ситуация, когда на вторичном рынке появляется большое количество автомобилей и происходит постепенное снижение средней цены предложения. Это, в свою очередь, оказывает дополнительное давление на рынок новых автотранспортных средств, ухудшая его показатели в еще большей степени.
Все сказанное выше в полной мере справедливо и для текущего состояния российской экономики и его влияния на рынок автомобилей в России вообще и отрасль легкового автомобилестроения в частности.
Бюджетирование в организации позволяет отразить потребности организации в ресурсах (финансовых и натуральных) в зависимости от запланированных объемов деятельности. Или, наоборот, определить уровень продаж или объем производства, которые необходимы для получения заданных доходов.
Бюджет организации — это денежное выражение календарного плана ее действий на предстоящий период. Он служит ориентиром для принятия управленческих решений, а также инструментом для планирования и контроля хозяйственных операций.
В зависимости от источника бюджетирования различают:
— бюджетирование в организации снизу вверх. Информация и целевые показатели формулируются внутри функциональных подразделений, поднимаясь от непосредственных исполнителей через руководителей среднего звена до руководства организации;
— бюджетирование в организации сверху вниз. Информация и целевые показатели задаются руководством организации и обязательны к исполнению.
Деятельность процесса бюджетирования в каждом структурном подразделении основывается на «Регламенте бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». Сбор и предоставление плановой информации в структурных подразделениях регламентируются соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений.
Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и ответственны за обеспечение их исполнения. В этих документах указываются конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовую службу, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию. Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. В данном случае финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию от других структурных подразделений.
При такой организации деятельности руководитель финансовой службы являясь координатором бюджетного процесса, не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях – за это отвечают руководители соответствующих отделов.
Конкретный центр ответственности осуществляет более детализированное планирование, индуктивный подход обеспечивает возможность сопоставления и анализа затрат по центрам ответственности при утвержденной бюджетной структуре совокупности затрат предприятия.
Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой «сквозной процесс», другими словами, данный процесс внедряется во все другие процессы.
Каждое предприятие автомобильной отрасли, внедряющее систему бюджетирования стремится получить максимальный эффект от ее внедрения. Система бюджетирования помогает в конкретизации целей, разграничении ответственности между подразделениями.
Основными задачами бюджетирования являются.
? достижение взаимосвязи стратегии компании с процессом краткосрочного планирования и контроля;
? повышение прозрачности и управляемости финансово-хозяйственной деятельности головной компании и ее подразделений.
Система бюджетирования основана на административно-организационных и информационно-аналитических процедурах, которые непосредственно определяют и распределяют функции, а также устанавливают персональную ответственность субъектов бюджетного процесса на каждом из его этапов.
Бюджетирование на предприятие необходимо организовывать на основе следующих принципах:
1) унификация бюджетных форм, процедур и периодов;
2) стабильности процедур и установленных целевых нормативов и показателей на протяжении всего первоначально установленного бюджетного периода;
3) непрерывности процедуры формирования бюджетов;
4) мониторинга причин отклонений фактических показателей от плановых на протяжении всего бюджетного периода.
Только с помощью составления бюджета предприятия можно добиться точности прогноза развития предприятия. На сегодняшний день некоторые предприятия, при отсутствии такого вида планировании занижают объемы продаж. Если объемы продаж недостоверные, то предприятие не может правильно спрогнозировать свои результаты, составить бюджет материальных, трудовых ресурсов.
На практике существует несколько методов бюджетирования, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.
Традиционным подходом является инкрементальное бюджетирование. Этот метод предусматривает построение бюджета на следующий период, основанное на результатах текущего, с учетом ожидаемой инфляции и ожидаемого изменения уровня активности (или же, как часто поступают не очень ответственные менеджеры, путем увеличения статей бюджета на определенный минимальный процент).
В случае осуществления бюджетирования c нулевой базой каждая статья затрат утверждается в текущем периоде отдельно. При данном методе бюджетирования не учитывается размер затрат прошлых периодов — все статьи бюджета изначально считаются равными нулю и на каждом этапе составления бюджета прежние показатели подвергаются сомнению.
Бюджетирование в разрезе проектов позволяет оценить результаты конкретной операции или проекта. Такой метод целесообразно использовать в том случае, если, помимо финансовых показателей, необходимо оценить также динамику качества (например, улучшение восприятия товара за счет использования материалов, которые не изменяют его практических свойств, но субъективно ценны для потребителя) и других нефинансовых показателей (в частности, удовлетворенность сотрудников работой).
ООО «Водитель» является юридическим лицом.
Основными видами деятельности эмитента в 2015 году являлись:
? автотранспортные перевозки;
? сдача помещений в аренду;
? сдача транспортных средств в аренду;
? реализация покупных товаров;
? проведение предрейсового медицинского осмотра.
За анализируемый период эффективность предприятия снизилась. Об этом свидетельствует снижение выручки и прибыли предприятия.
Доходы от обычных видов деятельности уменьшились на 2832 тыс. руб. по сравнению с 2014 г., в том числе выручка от оказания услуг в целом по предприятию увеличилась на 11860,09 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом.
Выручка от перепродажи товаров уменьшилась на 4692 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом, так как отсутствуют договора поставки смазочных материалов с ПНТЗ и другие договора на оптовую торговлю.
Анализ процесса планирования и бюджетирования ООО «Водитель» позволил выявить его достоинства и недостатки. Среди достоинств можно выделить вовлечение в процесс планирования компетентных высококвалифицированных сотрудников, построение планирования на четких внутренних стандартах и составление детального производственного бюджета с целью планирования и контроля затрат. Среди недостатков – отсутствие финансовой структуры и распределения ответственности между отделами за контроль и исполнение планов, отсутствие взаимосвязи между стратегическим и оперативным планированием, несовершенная система мотивации, которая должна быть связана с ключевыми показателями деятельности.
Первым шагом для разработки системы бюджетирования должно стать формулирование стратегические целей предприятия. В перспективе предприятие реализует стратегии развития рынка и развитие продукта. Для разработки целей ООО «Водитель» на 2016 г. воспользуемся методикой сбалансированной системой показателей.
После формулирования стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и целевых значений этих показателей, построим причинно-следственную цепочка целей предприятия.
Для внедрения эффективного бюджетирования на предприятии необходимо выстроить алгоритм процесса бюджетирования.
На основе существующей на предприятии организационной структуры разработана финансовая структура предприятия и предложен бюджетный классификатор.
Составленный бюджетный классификатор даст возможность руководству иметь полное представление об основных статьях расходов и доходов не только по компании, но по каждому центру финансовой ответственности.
Эффективная система бюджетирования опирается на систему сбалансированных показателей, позволяющую обеспечить связь бюджетирования с системой стратегического управления предприятием. Сформирована финансовая структура с выделением центров финансовой ответственности и ключевых показателей деятельности для каждого центра с целью обеспечения ответственности за достижение целевых показателей. На основе разработанной финансовой структуры предложена система бюджетов предприятия и разработана схема их консолидации.
Для ООО «Водитель» был предложен принцип бюджетирования «сверху вниз», так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, но главная причина — неготовность руководства к децентрализации управления.
Следующий шаг в разработке системы бюджетирования — определение финансовой структуры предприятия.
В ООО «Водитель» можно выделить два основных направления деятельности: во-первых, это автоперевозки и сдача автотранспорта в аренду.
Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Водитель» был предложен ряд мер, которые позволят улучшить его финансовое состояние.
Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.
При составлении БДДС как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ООО «Водитель» выяснилось, что, несмотря на прибыль по итогам года, у предприятия ухудшается финансовое состояние. Для устранения этого обстоятельства было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, так как наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.
Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам), что, в свою очередь, позволяет влиять на ценовую политику.
75 страниц
81% уникальность
2016 год
137 просмотров
