Реферат по книге Д. Дернера

Актуальность исследования. Книга известного немецкого психолога Д.Дёрнера «Логико неудачи» — это психологический анализ причин ошибок человека при его попытках «улучшить» положение в сложных областях реальности. Постановка такой проблемы выходит далеко за пределы так называемых окадемических интересов психологов. В наше время просчеты людей приобретают все более планетарный, а возможно, и космический характер. Речь идет не только о материальных или экономических издержкох, хотя и здесь потери огромны. Нависла угроза над самим существованием Человечества и всего живого на Земле. В конечном счете вопрос поставлен о пути (или тупике) Человека и Человечества. По сути, имплицитно присутствует проблема соотношения все более увеличивающейся свободы, приобретаемой человеком бло-годаря знаниям, и отстающей от этого процессо ответственности за свои поступки. Данная проблематика онализируется средствами когнитивной психологии.

---

Сделаем выполнение дипломных работ на заказ в Екатеринбурге проще. Work5 - учись на 5!

---

Автор разрабатывает специальный понятийный аппарат, отражающий как объективные параметры сложных областей реальности, так и ее субъективный образ, на основе которого люди и действуют. Человек включен в сложные динамические системы, являясь их важной составляющей, во многом определяющей развитие ситуации. Пожалуй, основная характеристика таких систем — их сетевое строение. В своей работе за десять лет до того, как эффект Даннинга Крюгера стал общепринятой концепцией, уважаемый психолог-теоретик Дитрих Дорнер проанализировал общие психические черты людей, которые терпят сокрушительные неудачи, и редкого человека, который этого не делает. В начале книги он использует компьютерные модели, чтобы увидеть, как люди, наделенные диктаторскими полномочиями в гипотетических странах, решают многочисленные проблемы, которые взаимодействуют друг с другом. Эти компьютеры были созданы в середине 1980-х и сейчас кажутся безнадежно примитивными, но сегодня интересуют не компьютеры, а мыслительные процессы участников, которые не продвинулись так, как компьютеры. Степень изученности проблемы. В основу технологии развития критического мышления положены идеи и положения теории Жана Пиаже об этапах умственного развития ребѐнка; Льва Семѐновича Выготского о зоне ближайшего развития и о неразрывной связи обучения и общего развития ребѐнка; К. Поппера и Р.Пола об основах формирования и развития критического мышления; КуртисМередит, Чарльза Темпла и ДжинниСтилл, которые «переложили» положения теории на язык практикии вывели свою работу до уровня педагогической технологии, выделив этапы, методические приемы и критерии оценки результата. Вслед за американскими коллегами российские педагоги и исследователи С.И.Заир-Бек и И.В.Муштавинская представили 6 образовательную технологию развития критического мышления в виде следующих этапов: вызов, осмысление, рефлексия. Цель исследования: представить суждение о книге на предмет стратегического мышления в сложных ситуациях, о том, почему часто выходит, что «хотели как лучше, а получилось как всегда», о человеческой недальновидности и наших когнитивных ошибках. Задачи исследования:  охарактеризовать основные положения идеи логики неудачи как распознавание и предотвращение ошибок в сложных ситуациях в изложении Дитриха Дорнера;  проанализировать ряд исследований (из реальной жизни и экспериментов). Методы исследования: анализ, описание, сравнение. Практическая значимость исследования. Даная работа позволяет профессионалам во всех областях по-новому взглянуть на анализ того, как подходить к решению проблем. Осознавая, к чему приводит нестандартное мышление, и преимущества комплексного обучения, можно избавить себя от проблем в будущем. Работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы.

Проекты связаны с изменениями и часто включают сложные системы. Существуют временные задержки, разделяющие действия и связанные с ними эффекты. Это взаимосвязи, которые мы часто не осознаем. Самым недавним и впечатляющим свидетельством этого сбоя стала авария на Чернобыльской АЭС. В том случае квалифицированным операторам удалось превратить изначально безопасную электростанцию во что-то весьма смертоносное. Автор этой книги объясняет, как обычные модели мышления приводят нас к ситуациям с негативными последствиями, подобным Чернобыльской. Когда мы сталкиваемся с ситуацией или проблемой, наше понимание ее обычно является неполным и неправильным. Это простое, хотя и неверное восприятие позволяет нам уверенно вносить изменения в базовую систему. По мере развития наших знаний о ситуации мы осознаем, как мало мы на самом деле знаем. Это осознание приводит к неуверенности в себе, и возникает нерешительность в принятии решений. Сознание претерпевает эту трансформацию, потому что мы решаем проблемы «от случая к случаю». По сути, мы осуществляем ремонт нашего окружения. С чем мы не очень хорошо подготовлены, так это с ситуациями, требующими четкого знания лежащей в их основе динамики. Это вещи, которые вступают в игру при внесении изменений. В частности, мы не всегда понимаем события, связанные с причинами с задержкой во времени. Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим правила безопасности. Обычно они формулируются для предотвращения катастрофического отказа при стечении обстоятельств. В обычных условиях возможно нарушение правила безопасности без немедленного негативного результата. Нарушение часто напрямую связано с положительным вознаграждением. Со временем люди «учатся» тому, что они могут регулярно нарушать ряд правил безопасности без каких-либо негативных последствий. В какой-то момент множество таких нарушений совершаются одновременно, и система взаимодействует неожиданным образом. Когда это происходит, человек, управляющий системой, попадает в ловушку последовательности событий, которые правила должны были предотвратить. Такие «человеческие ошибки» не являются чем-то необычным; они возникают не из-за единичной «ошибки», а из-за систематического нарушения правил. Именно это и произошло в Чернобыле; опытные операторы думали, что понимают, что делают. Они были знакомы с условиями, которые они создали в системе. Где они потерпели неудачу, так это в понимании системы в целом и ее взаимодействий. Проблемные ситуации, описанные в этой книге, имеют четыре характеристики: они сложны, они непрозрачны, в них присутствует внутренняя динамика, и отсутствует понимание того, как они работают. Каждая из них подробно описана в тексте. Решение сложных ситуаций требует процесса решения проблем, который описан автором. Это включает планирование и, в частности, постановку четких целей. Кроме того, автор сообщает, что опыт дает больше шансов на успех в решении подобных ситуаций. Обучение на ошибках, допущенных при моделировании, является предлагаемым методом приобретения необходимого навыка. Основное преимущество таких симуляций заключается в том, что их можно повторять с различными сценариями, чтобы учащийся мог усовершенствовать свою интуицию. Основное преимущество идей, содержащихся в этом тексте, заключается в том, что они способствуют рефлексивному мышлению. Это важно для понимания компонентов системы. Компоненты объясняются в терминах процессов положительной и отрицательной обратной связи. Кроме того, важно понимать буферизацию в системе и различать, какие переменные являются индикаторами, а какие - критическими. Планировщику или лицу, принимающему решения, необходимо определить эти компоненты, прежде чем они смогут быть уверены, что понимают ситуацию. Объясняется процесс планирования, включая соответствующие методы описания ситуации. Автор широко опирается на эксперименты, проведенные с использованием симуляторов. Это были модели сообществ в Сахеле и Англии. Участники экспериментов должны «управлять» этими ситуациями в течение моделируемых лет или десятилетий. Поведение участников наблюдалось и регистрировалось в ходе эксперимента. В результате этих исследований были выявлены модели поведения, которые отличают успешных менеджеров от неуспешных. Основное наблюдение, сделанное в ходе исследований, заключалось в том, что хорошие менеджеры находили новые способы влиять на меняющуюся ситуацию. Это привело к увеличению количества принимаемых ими решений с течением времени. Менеджеры, потерпев неудачу, продемонстрировали отсутствие способности отслеживать развивающуюся ситуацию. Поскольку они не изменили свою первоначальную ментальную модель, менеджеры-неудачники увидели меньше возможностей контролировать ситуацию. Ключевой урок этой книги заключается в том, что менеджерам необходимо развивать более глубокое рефлексивное мышление. Это особенно верно в отношении того, как они управляют изменениями. Для достижения успеха необходимо понимание системного мышления, которое вплетено в текст. Руководители проектов и консультанты сочтут этот текст полезным руководством. Это поможет получить представление о том, как работают проекты и системы похоже, что они начинают жить собственной жизнью. Кроме того, это поможет им взять под контроль подобные ситуации. Автор - профессор психологии в Университете Бамберга и директор проекта когнитивной антропологии в Институте Макса Планка в Берлине. Книга основана на результатах нескольких экспериментальных программ, проведенных для определения того, как люди реагируют на сложные проблемы.

1. Дернер Д. Логика неудачи: Стратег. мышление в слож. ситуациях: [Учеб. пособие для доп. образования] / Дитрих Дернер. - М.: Смысл, 1997. - 243 с. 2. Киселев М. В. Взгляд льва. Как развить системное мышление / М. В. Киселев. - СанктПетербург: Питер, 2019. - 272 с. 3. Меерович М. И. Системное мышление: формирование и развитие: учебное пособие / Меерович М. И., Шрагина Л.И. — Москва: СОЛОН-Пресс, 2019. — 276 c. 4. Молоканов М. Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное. - Санкт-Петербург: Питер, 2021. - 368 с. 5. О’Коннор, Джозеф Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт; перевод Б. Пинскер. — 9-е изд. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. — 256 c. 6. Чатфилд Том Критическое мышление: Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение / Чатфилд Том. — Москва: Альпина Паблишер, 2019. — 327 c.