Реструктуризация предприятия как средство повышения его конкурентоспособности

Особенность современного подхода к управлению организацией заключается в неопределенности будущего источника развития. Предприятию необходимо обладать способностью к своевременной и правильной трансформации структуры бизнеса, быть готовым проводить мероприятия, связанные со стратегическими и оперативными изменениями. В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности. Она по праву входит в число наиболее эффективных инструмент повышения конкурентоспособности фирмы на рынке. Понятие «реструктуризация» имеет множество трактовок. Юристы под ней понимают в первую очередь изменение прав собственности. Экономисты – переход к эффективным методам управления и организации хозяйственной деятельности. В деловой среде данное понятие может использоваться с негативным оттенком, поскольку под ним подразумеваются схемы по выводу активов предприятия от претензий его кредиторов или собственников. В соответствии с российским законодательством реструктуризация является совокупностью «организационно-экономических, правовых, технических мер направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства». Осуществление реструктуризации имеет два, практически несовпадающих между собой, направления: а) Реструктуризация как поэтапный способ улучшения финансово-экономического положения предприятия посредством изменений его организационной структуры. Т.е. реструктуризация компании направлена на повышение эффективности производства, минимизацию расходов на функционирование системы управления, рост производительности труда. б) Реструктуризация как структурная перестройка, имеющая целью обеспечение эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций. Реструктуризация – это не набор строго определенных этапов и методов ее осуществления. Гибкость и адаптивность процесса ее проведения с одной стороны является большим плюсом, поскольку придает ей способность адаптироваться к любой отрасли и рыночной ситуации. С другой же стороны отсутствие четкого набора действий и многообразие возможностей проведения реструктуризации создают опасность недопонимания ее сути и/или выбора неверного пути ее реализации. Основная причина, по которой руководство компании стремится к реструктуризации, на мой взгляд, заключается в том, что эффективность деятельности данной компании становится ниже желаемого или предельно допустимого уровня, что выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности, нехватке оборотных средств. И ожидают от реструктуризации соответственно выявление источников развития предприятия посредством использования внутренних (за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешних (реорганизации видов деятельности и структуры предприятия) факторов. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Зарубежные исследования показывают, что при проведении реструктуризации в отдельных отраслях хозяйствования достигается повышение производительности на одного работающего на 12−20 %, сокращается инвестиционный цикл реализации проекта на 13−15 %. В целом, за счет реформирования эффективность работы предприятия без больших вложений дополнительных средств может увеличиться за первый год работы в новых условиях на 30–60 % лишь за счет активизации внутренних возможностей и серьезного учета внешней среды. В российских условиях к числу основных факторов, определяющих необходимость реструктуризации, относятся конкуренция со стороны западных фирм, поток импортных товаров, жесткие условия налогообложения, высокие процентные ставки коммерческих банков. Кроме того, массовые неплатежи, трудности сбыта, не конкурентоспособность продукции и ряд других специфических для современной российской экономики факторов привели к убыточности десятков тысяч промышленных предприятий. При разработке проекта реструктурирования необходимо учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные изменения в экономической и финансовой деятельности предприятий. Долгосрочные результаты реструктуризации определяются стратегическими задачами развития (расширение доли предприятия на рынке, усиление конкурентоспособности), а краткосрочные результаты обусловлены решением задач на этапе оперативной реструктуризации и направлены на выживание в краткосрочном периоде. Реструктуризация российских предприятий происходит в условиях системного кризиса в переходной экономике и потому коренным образом отличается от реструктуризации предприятий в странах развитой рыночной экономики. Антикризисное управление в странах развитой рыночной экономики направлено на предотвращение причин банкротства, на российских предприятиях - на ликвидацию причин банкротства. Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в этом направлении. Между тем кризис на предприятии созревает постепенно и, если своевременно не выявлять причины кризиса, проявляется на первом этапе в кризисе стратегии, на втором - в результатах финансовой деятельности, на третьем - в кризисе ликвидности. Таким образом, стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения