Система сбалансированных показателей (ССП): сущность, возможности.

В условиях рыночной экономики одной из наиболее популярных моделей стала система, разработанная двумя профессорами Гарвардского университета Р.Нортоном и Д.Капланом в 1990 году. Они приняли участие в исследовании института Нолана Нортона (научного подразделения консалтинговой группы KPMG) на тему «Показатели деятельности организации будущего». В течение года проходили различные теоретические исследования, а так же консультации с представителями бизнеса . В результате, появилась Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей (так же, в зависимости от перевода, встречаются такие названия как система ключевых показателей, стратегические карты и т.п.) ССП представляет собой метод стратегического управления, на основе показателей четырёх основных параметров: финансов, отношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов и персонала. Задачей ССП является трансформация миссии предприятия в конкретные задачи и показатели, которые распределяются по этим четырём параметрам, и связываются причинно-следственными связями, создавая некий баланс, равновесие. Баланс устанавливается по следующим направлениям: • Баланс четырёх составляющих. В среде исследователей утвердился даже некий стандарт этого параметра : o Финансы: 4-5 показателей (22%) o Клиенты: 4-5 (22%) o Бизнес-процессы: 8-10 (34%) o Образование и развитие персонала: 4-5 (22%) • Баланс внешней и внутренней отчётности • Баланс финансовых и нефинансовых показателей (20% на 80% в пользу нефинансовых) • Баланс запаздывающих (прошлых) и опережающих (будущих) индикаторов Установленные цели изображаются на стратегической карте – варианте метода древа целей, адаптированном для применения в системе сбалансированных показателей. Цели разделены на четыре соответствующих блока и поддерживаются необходимыми показателями. Карта должна быть сбалансирована по вертикали: достижение нижних уровней должно способствовать достижению верхних. Не должно быть не поддерживаемых целей (поддержка возможно снизу или на том же уровне), а так же любая нижестоящая цель должна поддерживать вышестоящую или цель того же уровня .

В своих работах создатели сбалансированной системы показателей Р.Нортон и Д. Каплан выделяют четыре основные составляющие деятельности предприятия: финансы, отношения с клиентами (рынок), внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала. Через них они предлагают анализировать деятельность любого предприятия. Необходимо отметить, что, несмотря огромное количество критики к выбору именно этих элементов, Нортон и Каплан не настаивают на их исключительности . В зависимости от особенностей деятельности предприятия их состав можно менять, включая иные составляющие, либо изменять порядок их важности. Имеются примеры включения составляющих окружающей среды или поставщиков . С другой стороны, клиенто-ориентированный бизнес может поставить составляющую клиентов выше, чем финансовую. Более того, возможен выбор только одной составляющей, как главенствующей для решения конкретных проблем. Как можно заметить, это отнюдь не самый принципиальный вопрос. Авторы ССП взяли усреднённый вариант, адекватный практически для любого предприятия. Каждую из составляющих следует рассмотреть более подробно. В составе каждой из составляющих выделяются от 3 до 8 целей – результатов, которых требуется достичь компанией за поставленный срок. Способом количественной оценки достижения этих целей являются ключевые показатели эффективности (в разных источниках KPI, КПЭ и так далее). КПЭ – это система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественные или качественные изменения результатов по отношению к стратегической цели. Они позволяют определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей . По ним судят о достижении поставленных целей организации, они служат количественным измерением достижения стратегии. Кроме того, КПЭ удобно связывать с системой мотивации, и использовать для управленческого контроля. Часто КПЭ используются и как средство контроля акционеров над менеджментом (хотя бы в финансовой составляющей). В упрощённой форме процесс создания КПЭ на предприятии выглядит следующим образом : • Определить направление бизнеса (из видения, стратегии, целей) • Расставить приоритеты измерений (приоритетные цели) • Предложить нужные показатели • Свести их в единую, не противоречивую систему.

Из тех материалов, которые предоставляют информацию об ССП, может сложиться представление о ней как о некой панацее для менеджера. Возможности, при помощи одной универсальной управленческой схемы разрешить разом все проблемы предприятия. Однако это ощущение ложно. ССП всего лишь инструмент, помогающий выявить проблемы предприятия и оперативно их решить. Кроме того, он не лишён ряда недостатков, которые существенно осложняют его использование. Часто эту проблему авторы ССП обходят в своих работах – многие из них, как уже говорилось, профессионально занимаются её распространением и не заинтересованы в освещении этого направления. Тем не менее, информирование об этом аспекте необходимо, для того что бы система могла совершенствоваться, а предприятия не сталкивались с некоторыми обидными проблемами, могли закрыть некоторые «бреши» системы. Недостатки ССП можно поделить на 2 группы: общие, актуальные для системы вообще, и отечественные особенности, вызванные сложностями менеджмента, специфическими для нашей страны. По мнению практикующих менеджеров, главным её недостатком является отсутствие (дефицит) средств оценки результата . Ещё одним недостатком менеджмент считает чрезмерное внимание к управлению через показатели, игнорированию системой «мягких» факторов. То есть, критикуется не гуманность системы, игнорирование человеческого фактора. С другой стороны, прекрасно известно, что для эффективной работы экономической системы как раз важна максимальная отвлечённость от таких факторов. Минимализация человеческого аспекта часто служит мощным способом вывести предприятие на новый уровень эффективности и стабильности. Хотя, конечно же, в данном случае есть риск потери «человеческого лица». Соответственно, при дальнейшем совершенствовании системы, в случае необходимости следует включить в неё некоторые «мягкие» показатели.

ССП представляет собой метод стратегического управления, на основе показателей четырёх основных параметров: финансов, отношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов и персонала. Сбалансированная система показателей позиционируется как способ разрешения всех этих проблем, через заложенные в ней механизмы связывания повседневной деятельности предприятия и стратегии. Разработка сбалансированной системы показателей является первым этапом на пути преобразования предприятия. В то же время, руководству необходимо предварительно придти к идее необходимости этих перемен и оценить саму возможность применения системы. Несмотря на достаточно большое количество недостатков и проблем ССП, они носят скорее временный или субъективный характер. Часть из них будет, скорее всего, разрешена со временем, в процессе совершенствования ССП. В то время как для избегания другой группы проблем требуется в первую очередь, выверенная и чёткая работы менеджмента предприятия, чем будут нейтрализованы эти слабости. К тому же, популярность данного метода подтверждает его высокое качество по сравнению с альтернативами, при всех его недостатках. Специфические российские проблемы связаны скорее с человеческим фактором, чем с недостатками ССП.

1. Браун М.Г. Система сбалансированных показателей на маршруте внедрения. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 226 с. 2. Гершун А. М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 128 с. 3. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей для промышленных предприятий и практика их применения// Управление компанией. – 2003. - №2. – С.12. 4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес - среде преуспевают организации, применяющие систему сбалансированных показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004 - 416 с. 5. Каплан. Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 320 с. 6. Ключевые показатели эффективности (KPI). Построение ССП. [Электронный ресурс]:// Сайт компании «Инталёв» Электрон. Дан. – URL: http://develop.intalev.ru/index.php/KPI (дата обращения 25.06. 2014) 7. Курбатов А.Г., Кузнецов А.И. Разработка ключевых показателей эффективности: рекомендации практиков. // Управление корпоративными финансами. - 2010. - №1 (37). – С.27-30. 8. Мальцева Г.И., Луговой Г.А., Солдатова Ю.Л.. Применение ССП в процессе стратегического планирования вуза (на примере ВГУЭС) [Электронный ресурс]://Журнал «Университетское управление: практика и анализ». 2004. №5-6 (33). Электрон. Версия печат. публ. URL: http://umj.ru/index.php/pub/inside/464/ (дата обращения 09.06.2014) 9. Нивен П. Р. Диагностика сбалансированной системы показателей. Поддерживая максимальную эффективность. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 256 с. 10. Парметр Д. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей» [Электронный ресурс]:// Интернет портал для управленцев «Management.com.ua». Электрон. Дан. – URL: http://www.management.com.ua/strategy/str179.html (дата обращения 17.06.2014) 11. Фунцев В.В. Применение сбалансированной системы показателей в отдельно взятом дополнительном офисе банка. // Менеджмент качества. – 2010. - №2 (10). – С. 122 – 132. 12. Хервиг Р. Фридаг, В.Шмидт. ССП. Руководство по внедрению. М., 2009. – 220 с. 13. Хорват П. Система сбалансированных показателей как средство управления предприятием. [Электронный ресурс]: // Консалтинговая компания «iTeam» - Электрон. текст. данных – М.: iTeam, 2002 - 2013. – Режим доступа: URL: http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=1&sid=27&id=221 (дата обращения: 03.06.2014)