Японский менеджмент

Историко-географические условия для Японии сложились таким образом, что она очень длительное время пребывала в положении ученика. Вначале она находилась в ареале китайского культурного влияния, будучи на периферии китайской цивилизации. Ее культурное развитие во многом определялось центростремительным движением, жаждой почерпнуть и перенять как можно больше информации из Китая. Когда японцы начали контактировать с европейской цивилизацией, роль ученика повторилась. Необходимость скорейшего усвоения достижений западноевропейской цивилизации острейшим образом назрела во второй половине ХIХ в., когда над Японией нависла угроза колонизации. После поражения во Второй мировой войне наиболее коротким путем восстановления экономики было научно-техническое перевооружение на основе использования зарубежных достижений. Исторически сложилась традиция заимствования знаний извне. Модернизация Японии определяется специалистами как происходившая инновационно-мобилизационным путем. Инновационные технологии, научные достижения, институты заимствовались у Запада, а мобилизация человеческого фактора происходила на основе интеллектуального ресурса собственной духовной традиции. В частности, еще до периода Мэйдзи на основе буддийских и конфуцианских идей была сформирована сильная трудовая этика, которую можно сравнивать с протестантской этикой. В процессе модернизации Японии ее правительство вырабатывало идеологию, опираясь в значительной мере именно на традиционные ценностные ориентации, сформировавшиеся в эпоху Токугава, сделав их эффективным мобилизующим фактором, который был усилен напряженной внешнеполитической ситуацией. Высшей ценностью и мобилизующим мотивом трудовой этики стал конфуцианский идеал социальный гармонии, залогом которого считались порядок и процветание отдельного дома. В дальнейшем они стали исходной базой для формирования национальных целей, выдвигаемых правительством Японии в процессе модернизации и также имевших характер всеобщих ценностей, побуждающих сограждан к трудовой активности.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют националъно-государственный и этнический факторы. Индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей. Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: - индивидуализм — коллективизм; - большая — малая дистанции власти; - сильное — слабое стремление избежать неопределенности; - мужественность — женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Здесь сразу необходимо отметить, что культуру на предприятиях Японии связывают с буддистской этикой. Японская система менеджмента — одна из самых эффективных. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

В современных условиях большинство предприятий всего мира пытается опереться на опыт японских компаний, изучить и внедрить в свое производство ту концепцию, которая сделала Японию лидером в ряде секторов экономики. Речь идет о концепции «Точно в срок» («Just in Time» (JIT)) с ее особым коммуникационным инструментом — микрологистической системой Камбан, разработанной в 1950-х годах японской компанией «Toyota Motor Corporation», произведшей бум своим появлением на мировом рынке. Система JIT оказалась совершенно противоположным подходом к управлению производством по сравнению с традиционными методами, широко используемыми на Западе, но настолько успешной и эффективной, что японские компании, придерживавшиеся этой концепции, смогли выбиться в лидеры во многих отраслях, оставив далеко позади своих конкурентов. Производственная система JIT была разработана японской компанией «Toyota » после Второй мировой войны. Создание этой концепции было скорее вынужденной мерой, так как «Toyota », как и большинство японских компаний, функционировавших в то время, испытывала огромные трудности. Это было связано с тем, что после окончания войны, которая закончилась для Японии актом о безоговорочной капитуляции, оккупационные силы настаивали на расформировании дзайбацу — торговых домов, ставших военно-промышленными концернами. Четырьмя основными дзайбацу в то время были «Мицубиси», «Мицуи», в который и по сей день входят компании «Тоёта», «Сумитомо» и «Ясуда». В тот сложный период «Тоёта», как и остальные компании, входившие в дзайбацу, переживала серьезный кризис. Крайне важно было в срочном порядке разработать и внедрить новую систему управления производством, которая позволила бы максимально сократить все виды потерь: материалов, времени, производственных мощностей.

Несмотря на активное внедрение элементов европейского менеджмента использование также и традиционных методов управления позволили Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников. Ведь они уже осведомлены о грядущих переменах и морально к ним готовы. Таким образом, в японском стиле менеджмента, прежде всего, ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период, а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

1. Вахрушев, В. В. Принципы японского управления / В. В. Вахрушев. – М., 2005. 2. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения / О.С. Виханский // «ЭКО». – 2007. 3. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г.В. Куликов. М. : Экономика, 2000. 4. Морита, А. Сделано в Японии / А. Морита. – Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. – 290 с. 5. Пронников В.А. Японцы / В.А. Пронников, И. Д. Ладанов. – М. : Изд. 3-е, 2003. – 399 с. 6. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством / Р. Шонбергер. – М.: Экономика, 2005.