Управление проектными рисками в интернет компании

Управление проектными рисками для большинства Интернет-компаний Республики Казахстан (РК) в настоящее время не получило должного применения. Тогда как эффективное управление проектными рисками на всех этапах жизненного цикла на основе анализа рисков и последующего применения механизмов их снижения, позволяет оптимизировать интегральную стоимость проекта. Практически в каждой крупной иностранной Интернет-компании существует система управления проектными рисками. Казахстанские Интернет-компании только в настоящее время приступили к созданию полноценной системы управления проектными рисками.

---

Почему проще заказать написание реферата по управлению качеством, чем делать это самому? Реферат не самая важная студенческая работа, как правило его нужно сдать "для галочки". Так зачем тратить время на его написание, если можно обратиться к профессионалам из Work5? Мы выполним реферат на любую тему по самым низким ценам.

---

. Основной задачей, которую должна решать система управления проектными рисками является идентификация и оценка существующих рисков, и разработка механизмов по их минимизации. В ходе идентификации рисков, свойственных Интернет-проектам, выявлены следующие наиболее значимые группы рисков: финансовые и маркетинговые. Финансовые риски проекта обусловлены вероятностью потерь вследствие осуществления финансовой деятельности в условиях неопределенности. К финансовым рискам относят риски колебаний покупательной способности денег (инфляционный, валютный, процентный). Предвидеть возникновение финансовых рисков практически невозможно, поэтому по фазам реализации проекта вероятность их возникновения считается постоянной, независимо от изменения экономических показателей проекта. Степень влияния финансовых рисков на результат проекта повышается с увеличением денежных потоков, то есть в период размещения инвестиций, увеличения выручки, выплаты основной суммы долга и т.д. В дальнейшем, когда все долги практически погашены, а выручка от реализации значительно падает — риск перестает представлять реальную угрозу. Маркетинговые риски связаны с ошибками в оценках перспектив рынка, ошибками в расчете экономических показателей проекта. Вероятность возникновения маркетинговых рисков максимальная на начальных стадиях реализации проекта, что связано с возможными ошибками в оценке емкости рынка, возможных изменений цен и т.д. Негативные последствия от проявления маркетинговых рисков напрямую связаны с реализацией, поэтому степень отрицательных последствий данных рисков повышается в соответствии с увеличением объемов и, соответственно, реализации. Конкретные методы и приемы по контролю и снижению проектных рисков в значительной степени зависят от специфики проектной деятельности компании, принятой стратегии достижения поставленных целей и т.п. Мероприятия в рамках программы по контролю и снижению проектных рисков можно объединить в четыре основные группы: компенсация, локализация, диверсификация и страхование рисков. Подробнее остановимся на последних двух. Диверсификация — размывание, распределение усилий компании между различными объектами вложений, проектами или видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. В качестве инструмента управления проектными рисками могут использоваться различные виды страхования, причем соответствующие договоры страхования могут заключаться как кредитором (инвестором), так и проектной компанией. Применительно к проектной деятельности страховые операции можно классифицировать по отдельным фазам проектного цикла: - страхование рисков деятельности на прединвестиционной фазе; - страхование рисков деятельности на инвестиционной фазе; - страхование рисков деятельности на производственной фазе; - страхование рисков деятельности на фазе закрытия проекта. Страхование проектной деятельности большинства Интернет-компаний РК в настоящее время не получило должного развития. В связи с этим, осуществление специальных программ комплексного страхования, охватывающих несколько фаз и этапов жизненного цикла проектов, представляется вполне реальным способом снижения совокупного риска инвестиционного портфеля Интернет-компании. Актуальность темы. Проектные риски в сфере деятельности Интернет- компаний представляют собой актуальную тему для проведения исследований. Цель диссертации. Провести анализ существующих проектных рисков деятельности Интернет-компаний и подготовить практические рекомендации по их снижению. Основные задачи: 1) собрать и изучить теоретический и практический материал по теме исследования; 2) на основе его обобщения написать черновой вариант работы; 3) написать и представить чистовой вариант к защите. Практическая значимость. На основе выполненной работы будут подготовлены рекомендации для начинающих Интернет-компаний в Республике Казахстан.

Осознанное управление рисками — это планирование времени для выполнения на регулярной основе достаточно простых и нетрудоемких процедур. Оно не только гарантирует соблюдение ожидаемых сроков и трудоемкости проекта, но и позволяет достичь экономии в ходе проекта, повышая его общую успешность. Источников рисков множество, но первопричина их одна — неопределенность! Она приносит массу неудобств и затруднений в проекте, если ею не управлять. Первым шагом в прояснении неопределенности является формулировка предположений и допущений относительно возможного источника риска на ранних этапах проекта. Это желательно сделать еще до заключения договора и в некоторых случаях включить эти формулировки в сам текст договора. Например, нашим предположением может быть то, что заказчик заинтересован в быстром и успешном выполнении проекта, может уделять ему достаточно времени и будет реагировать на присланные для согласования документы в течение пяти рабочих дней. В таком случае, если в течение этого срока не будет ответа на отправленные документы, наше предположение окажется ложным и сработает риск медленного реагирования заказчика. Тогда действовать нужно исходя из запланированной ранее процедуры реагирования на это обстоятельство. Например, для такого риска в договоре можно заранее оговорить, что по истечении пяти рабочих дней в отсутствие предоставленных замечаний документ считается согласованным. Разные люди по-разному формулируют предположения и допущения относительно источников риска в зависимости от прошлого опыта, степени информированности, оптимистического или пессимистического отношения к проблеме и т. д. Эта особенность и приводит, в случае неясных формулировок, к горячим спорам относительно сроков, бюджета, состава работ проекта. Заказчик может не соглашаться с представленной стоимостью работ, потому что учел не все риски проекта, а исполнитель, наоборот, может завысить стоимость, потому что включил в проект рисков больше, чем есть на самом деле, и не обсудил свои предположения с заказчиком. Как только возникает спорная ситуация, требуется добиться одинакового понимания предположений и допущений. Тогда, как показывает опыт, дальнейшее обсуждение деталей будет конструктивным. В любые работы проекта при оценке сроков и стоимости могут быть включены соответствующие риски. Как правило, небольшие риски, которые имеют незначительные последствия, закладываются неосознанно. В случае значительных для проекта последствий риски обычно осознаются, оцениваются и все равно включаются в соответствующие работы. В зависимости от прошлого опыта эксперта, который выполняет оценку, трудоемкость таких работ может быть завышена, если был негативный опыт, или занижена, если был позитивный опыт в выполнении подобных работ. При явном управлении рисками значительные для проекта риски четко описываются, а процедуры реагирования на них выносятся в отдельные работы. То есть в плане проекта уменьшаются длительность и трудоемкость основных работ и добавляются новые работы, связанные с рисками. Учитывая, что в основных работах могут быть общие риски и у нескольких рисков могут быть одинаковые процедуры реагирования, итоговые сроки и трудоемкость проекта в целом могут сократиться. С другой стороны, такая организация плана работ проекта помогает сфокусировать внимание на важных проблемах, позволяя дополнительно сокращать сроки и бюджет уже в ходе проекта за счет контролируемого снижения вероятности и последствий рисков по сравнению с неявным их учетом в основных работах проекта. Незнание о рисках не означает их отсутствия! Существует заблуждение, что управление рисками приводит к увеличению сроков и бюджета проекта, и поэтому некоторые организации игнорируют его. Конечно, следует рационально подходить к включению процедур реагирования на риски в состав работ. С одной стороны, важно не увлечься глубокой детализацией рисков и вместо выполнения работ по достижению целей проекта не потратить значительных усилий на процедуры реагирования на риски. С другой стороны, нельзя совсем игнорировать управление рисками и отдаваться воле случая. Управление рисками позволяет красиво обойти один из законов Мэрфи: любая работа стремится занять все отведенное для нее время. То есть сколько бы времени ни было предоставлено исполнителю, с большой вероятностью работа будет выполнена не раньше указанного срока. При этом, если будут поставлены слишком жесткие сроки, исполнитель может быть демотивирован и работа будет выполнена позже. Явное управление рисками позволяет поставить перед исполнителем минимальные сроки выполнения задачи, сохраняя резерв по времени и ресурсам для реагирования на возможные риски, которые могут возникнуть в ходе работ. Такой подход в большей степени способствует мотивации и дает возможность избежать конфликтов между руководителем проекта и исполнителем, повысить энтузиазм и удовлетворенность команды проекта. Рисков, связанных с командой проекта, немало: от уровня компетентности и опытности конкретного исполнителя до его болезни. Например, риск болезни кого-нибудь из участников команды зимой значительно выше, чем летом. А если проект выполняется в жесткие сроки, то таким риском тоже нужно управлять, например, приобретя на всю команду витамины, которые позволят поддержать здоровье и работоспособность во время сверхурочной работы. Этот пример хотя и носит шутливый характер, но достаточно нагляден. Неопытные руководители проектов часто путают рисковое событие, которое нужно отслеживать, и процедуру реагирования на риск или его последствия. Такая ошибка приводит в итоге к разочарованию в управлении рисками. Например, задержка согласования документов в проекте является не риском, а последствием риска. Последствием риска управлять невозможно. Рисковыми событиями в этом случае являются возможные причины задержки: болезнь ключевых сотрудников заказчика, медленное реагирование в связи с низким приоритетом задачи согласования, непонимание глубины проблемы, низкое качество подготовленных документов и т. д. В зависимости от риска возможны различные процедуры реагирования. Последствия рисковых событий и процедуры реагирования детально описываются в плане управления рисками, а в плане работ проекта они могут быть отмечены всего одной задачей «задержка согласования документов». Правильное и четкое определение того, что является рисковым событием, а что — последствием риска, позволяет корректно управлять рисками и избежать недопонимания. Более того, чтобы управление рисками было действительно эффективным, требуется идентифицировать и управлять не менее чем двумя десятками рисковых событий. При этом последствий, к которым приводят рисковые события, будет в несколько раз меньше. Лучше уделять время управлению рисками, чем тратить значительные усилия на решение внезапно возникающих проблем. Приведу расчет экономии для проектов с явным управлением рисками. Небольшой ИТ-проект длительностью три месяца имеет бюджет порядка 1 млн.тенге. Риски проекта могут составлять от пяти до десяти процентов бюджета в зависимости от условий выполнения работ, то есть в среднем 75 тыс. тенге. При явном управлении рисками можно снизить последствия рисков почти на тридцать процентов и получить на проекте экономию в среднем более 20 тыс. тенге. В год руководитель проекта может осуществлять минимум восемь таких проектов, экономя порядка 160 тыс. тенге. Курсы по обучению одного руководителя проекта управлению рисками стоят 20 тыс. тенге. Таким образом, чистая прибыль будет минимум 140 тыс. тенге в год от каждого руководителя проекта компании. Если в компании десять руководителей проектов, то экономия при явном управлении рисками составит более 1,4 млн тенге в год. Симптом — характеристика риска, фиксирующая признак наступления рискового события, поэтому очень важно корректно и четко его описать. Именно благодаря понятному и четкому определению симптомов риск можно передать для управления участнику проекта (в том числе и заказчику), назначив его ответственным за риск. Или описать риск в условии договора для принятия мер, вплоть до изменения сроков и бюджета проекта. Таким образом, не обязательно только руководителю проекта следить за всеми рисками и управлять большим объемом информации. При правильно составленном плане управления рисками ответственность можно делегировать другим участникам проекта для отслеживания наступления симптомов рисков и выбора правильных процедур реагирования. В процесс управления некоторыми рисками можно вовлекать начальника отдела или директора департамента. Таким образом, у менеджеров среднего и высшего звена появляется возможность точечно контролировать ход проекта и влиять на него именно тогда, когда это действительно необходимо. Риск — это неопределенное событие, которое может произойти или не произойти в проекте, потребовать или не потребовать дополнительных сроков и бюджета. Важно определить, кто несет ответственность и платит за риски проекта. В зависимости от типа договора, ответственность за риски может нести исполнитель, заказчик или разделение ответственности может быть совместным. Для договоров с фиксированной ценой, которые наиболее распространены при выполнении заказных ИТ-проектов, исполнитель включает в стоимость проекта затраты на возможные риски (известные и неизвестные) и отвечает за них в ходе проекта в рамках имеющегося бюджета. Для договоров, предусматривающих повременную оплату, которые чаще используются для аутсорсинга ресурсов, ответственность за риски несет заказчик, потому что исполнитель предоставляет только ресурсы и не несет ответственности за состав работ проекта. При совместном разделении ответственности за риски, в договоре могут быть зафиксированы симптомы и процедуры реагирования на риски с перечислением ответственных лиц и возможных изменений в условиях договора. Последний тип договоров широко распространен в инвестиционных проектах, и такая практика может быть очень полезна для решения сложных договорных ситуаций в заказных ИТ-проектах. При управлении портфелем проектов очень часто возникают сложности с распределением ресурсов между проектами. Могут возникнуть различные задержки, а иногда даже простой ресурсов в целой цепочке проектов из-за одного проблемного проекта. Учет рисков своевременного освобождения ресурсов из других проектов и управление этими рисками позволяют эффективно управлять портфелем проектов в целом, достигая поставленных целей в срок и в рамках бюджета.

1. Агарков, Сергей Анатольевич. Управление рисками. Старый Оскол: ТНТ, 2010 2. Альгин, А.П. Риск в предпринимательстве / А.П. Альгин. ( СП-б: Питер, ( 2008. ( 560 с. 3. Антосик, Любовь Валерьевна. Управление рисками. Волгоград: Изд-во Волгоградского гос. ун-та, 2011 4. Бакша, Надежда Владимировна. Управление рисками. Тюмень: Изд-во Тюменского гос. ун-та, 2010 5. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент / И.Т. Балабанов. ( М.: Финансы и статистика, ( 2006. ( 712 с. 6. Бахарева Н.П. Управление рисками на предприятии в условиях кризиса // Статистика, учет и аудит.- 2009.- № 2.- С. 103-109 7. Даутов К. Управление рисками - фундамент всего // Курсив.- 2007. - 1 нояб. (N 43). - С. 9 8. Жаркынбаева А.С. Управление рисками // ?азЭУ хабаршысы.- 2007. - № 6. - С.208-211 9. Канафин А.Ы. Управление рисками // ?азЭУ хабаршысы.- 2004. - N 6. - С. 95-97 10. Курманов Ж. Управление рисками в период финансового кризиса // Рынок ценных бумаг Казахстана.- 2009.- № 5.- С. 28-31 11. Лапуста М.Г., Шарпукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М., 2009 12. Лепа, Татьяна Павловна. Управление рисками. Иркутск: Иркутский гос. технический унт, 2011 13. Малаховская, Марина Владимировна. Управление рисками. Томск: ИЗиДО ТГАСУ, 2011 14. Маянлаева Г.И. Управление рисками // Евраз. сообщество.- 2004. - N 4. - С. 69-72. 15. Мухамедиев Б.М. Управление рисками в современных условиях кризиса // ?аз?У хабаршысы. Экономика сериясы = Вестн. КазНУ. Сер. экономическая.- 2009. - № 2. - С. 37-42.- 16. Омаров К.Т. Управление рисками // Гос. аудит.- 2009.- № 3.- С. 40-43 17. Просветов, Георгий Иванович. Управление рисками. Москва: Альфа- Пресс, 2011 18. Рогов, Владимир Александрович. Управление рисками. Старый Оскол: ТНТ, 2011 19. Турекулова Д.М. Управление рисками в крупных компаниях // Турекулова Д.М.Управление финансами корпораций.- Актау, 2005.- С.246-268 20. Управление рисками в многоуровневой компании // Промышленность Казахстана.- 2007.- № 8.- С. 16-19