Предупреждение конфликтов на жизненных этапах организации

Актуальность темы. Ни у кого не вызывает сомнение истина, что болезнь легче предупредить, чем лечить. То же самое можно отнести и к конфликтам. Их зарождение необходимо уметь распознать с самого начала. Нужно заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, убрать те причины, которые могут привести к ним. Немалое значение для предупреждения конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе .

---

Сделаем контрольные работы на заказ в Казани быстро, Work5.

---

. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов. Особенно важно умело разрешать конфликты в организации, т.к. это может повлиять на ее конечные результаты. Накаленная психологическая обстановка в трудовом процессе вряд ли может привести к положительным итогам. Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов, характеризующихся доминированием иррациональных, стихийных элементов, сложно поддающихся управлению или ограничению, без жестких, насильственных методов. Целью работы является исследование способов предупреждения конфликтов на жизненных этапах организации.

Итак, в работе исследованы жизненные этапы организации и возможно возникновение конфликтных ситуаций на каждом из них. Установлено следующее: На стадии «младенчества» компания обладает нечёткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют, субординация слаба. Отсутствует система приёма на работу и оценки исполнения заданий. Основные задачи, которые должны быть решены – это стабилизация денежных потоков и деятельности в организации. Основные конфликты между сотрудниками компании связаны с отсутствием правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений. На стадии «быстрого роста», основатель компании стремится к дальнейшему расширению деятельности. Конфликты в компании могут быть связаны с отсутствием единых и четких целей и стратегии развития, нечеткой постановкой задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно). Если же стратегия существует, конфликты могут вызываться структурой организации, неадекватной стратегии. Для того, чтобы успешно пройти стадию «быстрого роста» и преодолеть неизбежно возникающие конфликты роста, необходимо создать административную подсистему и внедрить регулярный менеджмент. По Адизесу это означает переход к стадии юности. Но, стадия «юности» характеризуется наиболее ярко выраженными конфликтами и противоречиями. Изменяющийся характер проблем меняет характер конфликтов. Для успешного развития организации необходимо решить новые задачи: делегирование полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Происходит децентрализация, появляются профессиональные менеджеры – изменяется организационная культура, осуществляется переход от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. К горизонтальным конфликтам добавляются вертикальные – между основателями компании и профессиональными менеджерами, основателем и компанией. А также линейно-функциональные – новые менеджеры перераспределяют роли и обязанности, создают систему вознаграждений, вводят правила и нормы поведения сотрудников. Насколько быстро компания преодолеет трудности «юности» и перейдёт к стадии расцвета, зависит, с одной стороны, от уровня профессионализма менеджеров и их умения найти взаимопонимание с основателями и со старыми работниками компании. Стадии «расцвета», «стабилизации» и «аристократизации» с точки зрения возникновения конфликтов, являются более спокойными, чем предыдущие этапы. Организация на этих стадиях ориентирована на результат, хорошо организованна и управляема. К моменту расцвета в компании создана чёткая организационная структура и система служебных обязанностей, осуществляется планирование и следование разработанным планам. Растут продажи и прибыль, создаётся сеть новых младенческих организаций. Стадия «ранней бюрократизации» опять характеризуется существованием множества конфликтов. Внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель уходит на второй план. Акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять. Ведётся открытая борьба с обвинениями друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща выходить из создавшейся ситуации.

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / Перевод В. Кузина. – СПб: Питер, 2008. – 384 с. 2. Афоничкин, А.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.И. Афоничкина. - СПб: Питер, 2007. - 528 с. 3. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 504 с. 4. Доблаев, В.Л. Организационное поведение. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2006 – 416 с. 5. Подопригора, М.Г. Организационное поведение: Учебное пособие / М.Г. Подопригора. – Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с. 6. Пригожин, А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. 7. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. – М.: КНОРУС, 2009. – 224 с. 8. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с. 9. Филонович, С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Экономика. Социология. Менеджмент // http://www.ecsocman.edu.ru/ 10. Цой, Л.Н. Практическая конфликтология. Книга первая. – М.: Книжный мир, 2001. – 233 с.