Сбалансированная система показателей в управлении компанией: теория и практика

Системы оценки эффективности результатов деятельности компании отличаются многообразием. Фалько С.Г. относит систему сбалансированных показателей к инструментам стратегического контроллинга [31]. Система сбалансированных показателей позволяет реализовать функцию стратегического контроля и оценить реализацию стратегии организации. Нивен П.Р. считает, что система сбалансированных показателей решает проблему успешной реализации стратегии и проблему оценки эффективности результатов деятельности организации [22]. Мейер М.В.

---

Диссертация по юриспруденции на заказ - один из наиболее успешных способов получить качественно написанную работу. Доверьте вашу диссертацию экспертам из Work5.

---

. наряду с системой сбалансированных показателей выделяет также концепции экономической добавленной стоимости (EVA), концепцию процессно-ориентированного учета затрат (ABC), а также предлагает собственную оригинальную методику под названием «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» (АВРА – Activity-Based Performance Analysis) [18]. В настоящее время концепция системы сбалансированных показателей подробно описана и исследована лишь зарубежными авторам Нортон Д.П., Каплан Р.С., их последователи Нивен П.Р., Магнус В., Нильс-Горан О., Сьостранд А., Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. В США существует Balanced Scorecard Institute (Институт системы сбалансированных показателей), который проводит обучение, сертификацию и оказывает консалтинговые услуги для коммерческих, правительственных и некоммерческих организаций в применении передовой практики в области системы сбалансированных показателей. В отечественной научной литературе эта концепция лишь описывается в общих чертах. О распространённости системы сбалансированных показателей говорят и отечественные авторы: «сбалансированная система показателей стала одним из самых известных подходов к оценке деятельности некоммерческих организаций (особенно в сфере образования и здравоохранения) и государственных учреждений (например, на Министерство обороны и администрации городов США)» [2]. Всё это говорит о большой практической актуальности применения системы сбалансированных показателей в современных компаниях. В целом, анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема внедрения сбалансированной системы показателей в практику бизнеса как прогрессивного инструмента стратегического управления находится в центре внимания многих ученых теоретиков, но и некоторых практиков. Данный вопрос находит свое отражение в многочисленных статьях на страницах научно-практических журналов, интернет-ресурсах, трудах таких отечественных и зарубежных исследователей, как: Баканов Г.Б., Волков А.С., Илышева Н.Н., Каплан Р. и Нортон Д., Литвак Б.Г., Мейер М.В., Нивен П.Р. и других. Практическое применение системы сбалансированных показателей позволит решить проблему оценки эффективности работы всех хозяйствующих субъектов, независимо от организационно-правовой формы. Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, компаниям нужна система управления, позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока сбалансированная система показателей не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев. Она предназначена для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу. Принцип сбалансированности показателей предполагает связь между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнем управления, прошлыми и будущими результатами. Объектом исследования является система стратегического управления фармацевтической компанией ООО «Фитофарм», работающей по двум направлениям: розничная торговля через свою аптеку и оптовая торговля. Предметом исследования выступает сбалансированная система показателей ООО «Фитофарм». Цель работы – разработка и внедрение стратегии развития ООО «Фитофарм» с применением системы сбалансированных показателей. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1) исследовать теоретические аспекты системы сбалансированных показателей как инструмента стратегического управления компанией; 2) провести анализ системы стратегического управления ООО «Фитофарм»; 3) разработать систему сбалансированных показателей в ООО «Фитофарм»; 4) разработать мероприятия по реализации стратегии развития ООО «Фитофарм» с применением системы сбалансированных показателей. Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, рассматривающих сбалансированную систему показателей как концепцию стратегического управления. Эмпирическую базу исследования составили материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние документы ООО «Фитофарм». Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложение. Во введении определены цель, объект, предмет и задачи исследования, дается обоснование выбранной темы, ее актуальность, характеристика использованных источников. В первой главе проводится исследование концепции стратегического управления, основанной на сбалансированной системе показателей: рассмотрены теоретические аспекты, связанные с понятием сбалансированной системы показателей, ее составляющими, взаимосвязь сбалансированной системы показателей и стратегия развития компании, опыт внедрения системы сбалансированных показателей в США и России, а также проблемы применения сбалансированной системы показателей. Во второй главе исследуется система стратегического управления фармацевтической компании ООО «Фитофарм»: рассмотрена организационно-экономическая характеристика компании, проведен стратегический анализ внутренней и внешней среды ООО «Фитофарм», а также анализ предпосылок внедрения и модель системы сбалансированных показателей в ООО «Фитофарм». Третья глава посвящена разработке и внедрению системы сбалансированных показателей в ООО «Фитофарм». Здесь разработана новые миссия, видение, стратегия и стратегические цели ООО «Фитофарм», стратегическая карта компании, а также мероприятия по реализации стратегии развития ООО «Фитофарм» с применением системы сбалансированных показателей В заключении приведены основные результаты выпускной квалификационной работы исходя из поставленных задач исследования. ?

Таким образом, в результате выполнения выпускной квалификационной работы получены следующие выводы: 1. Сбалансированная система показателей – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности. ССП – это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают. 2. ООО «Фитофарм» занимается торговлей фармацевтическими товарами и снабжает учреждения социальной защиты, лечебно-профилактические, санаторно-курортные, образовательные и другие учреждения и организации города Владивостока и Приморского края медицинскими товарами. Миссия ООО «Фитофарм» заключается в обеспечении населения, ЛПУ, учреждений социальной защиты и других предприятий, и организаций г. Владивостока и Приморского края социально-значимым товаром – лекарствами, изделиями медицинского назначения с целью обеспечить здоровье нации, формирование здорового образа жизни путем укрепления организма, профилактики и лечения заболеваний; В ходе исследования внутренней и внешней среды компании определено, что система стратегического управления в ООО «Фитофарм» действует неэффективно, стратегические и краткосрочные цели не согласованы. В ходе бесед с руководящим составом и сотрудниками компании выяснено, что отсутствует единое представление о стратегии развития, существует лишь общее понимание миссии. Учитывая предпосылки и основные признаки того, что компания нуждается в ССП, был сделан вывод о необходимости внедрения ССП в деятельность ООО «Фитофарм». 3. Исходными предпосылками разработки ССП являются: – перспективы (составляющие) ССП; – информированная и мотивированная команда высшего руководства; – стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП. В исследуемой компании существует возможность реализации модели ССП, включающей четыре важных элемента (проекции системы): – клиенты и внешнее окружение, – репутация и внутренние бизнес-процессы, – интеллектуальные человеческие ресурсы, – финансы. Разработка сбалансированной системы показателей осуществляется посредством проведения следующих пяти этапов: ? конкретизация стратегических целей; ? связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками; ? выбор показателей и определение их целевых значений; ? определение стратегических мероприятий; ? сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии. В свою очередь, внедрение ССП осуществляется в четыре этапа: подготовка к разработке – разработка – каскадирование – контроль выполнения стратегии. Также отметим, что внедрение стратегии развития на основе ССП сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Так, внедрение ССП с помощью программы MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП. Но если компания собирается разрабатывать ССП для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. 4. Для приведения стратегии развития компании на основе ССП в действие необходимо разработать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, а также обеспечить мотивацию. Данный подход предусматривает следующие мероприятия: – комплексный анализ внутренней и внешней среды компании; – оценка конкурентных преимуществ компании; – бенчмаркинг; – разработка стратегической карты ССП; – подбор ключевых показателей и определение их целевых значений; – реализации выбранной стратегии; – проведение мониторинга и контроль хода выполнения стратегии. Согласно проведенному расчету, после внедрения стратегии на основе ССП ежегодный прирост прибыли составит 3,4%, а общий прирост к 2017 году составит 19,8%, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер. В целом, внедрение стратегии развития компании «Фитофарм» с использованием ССП позволит компании повысить конкурентоспособность на фармацевтическом рынке. Таким образом, поставленные цели и задачи исследования реализованы.

1. Баканов Г.Б. Стратегический менеджмент: курс лекций. – Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://bizlog.ru/lib/b8/4_4.htm. 2. Баранов И. Н. Оценка деятельности организаций: подход Каплана Р. и Нортана Д. // Российский журнал менеджмента [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rjm.ru/files/upload/rjm/2004/3/baranov_intr.pdf. 3. Бурланков С.П., Долгов Д.И. Формирование стратегии конкурентоустойчивости на микроуровне // Вестник ВГУИТ. – 2014. – № 3 (61). – С. 187-191. 4. Волков А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М.: Вершинина, 2009. – 304 с. 5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 402 с. 6. Елиферов, В.Г. Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебное пособие / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Ин-т экономики и финансов «Синергия»; науч. ред. совет В. И. Видяпин и др. – М.: ИНФРА-М, – 2012. – 318 с. 7. Жуковская Н.Ю. Понятие сбалансированной системы показателей и их место в системе управления // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. – 2011. – Т. 4. – С. 33-36. 8. Илышева Н.Н. Учет, анализ и стратегическое управление инновационной деятельностью / Илышева Н.Н., Крылов С.И. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 216 c. 9. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009 [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.management.com.ua/ strategy/str193.html. 10. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2008. – 384 с. 11. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Пер. С англ. М. Павловой]. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 320 с. 12. Крылов С.И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей: монография. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 152 c. 13. Леденев Е.Е. BSC и EVA – конкуренты или союзники? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_ eva.shtml. 14. Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 512 c. 15. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: учебное пособие. – М.: Дело, 2010. – 400 с. 16. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.:Юнити-Дана, 2008. – 375 с. 17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. – 6-е. изд., – М.: Фин-пресс, 2010. – 960 с. 18. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после сбалансированной системы показателей? М.: Вершина, 2004. – 272 с. 19. Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 367 с. 20. Моисеенко А.А. Сбалансированная система показателей как система управления // Проблемы современной экономики. – 2011. № 4-2. С. 217-221. 21. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / Пер. с англ.; под ред. О.Б. Максимовой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 336 с. 22. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: Пер. с англ. – М.: Баланс-Клуб, 2004. – 314 с. 23. Поповиченко И.В., Зинченко Н.А., Алхамед А.С. Необходимость и проблемы применения сбалансированной системы показателей отечественными предприятиями // Экономическое пространство: сборник научных трудов. – 2013. – № 80. – С. 238-247. 24. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей: путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 176 с. 25. Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/ controlling/evalution.shtml. 26. Рыжакина Т.Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятия // Вестник Томского ГУ. – 2009. – № 323. – С. 285-287. 27. Система сбалансированных показателей Региональных авиалиний [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.balancedscorecard.org/ Portals/0/PDF/Regional_Airline.pdf. 28. Степанов Д. В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://d-stepanov.narod.ru/publications/vbm01.htm. 29. Толкачев А.М. Измерение эффективности работы как одна из основ стратегического управления. – М.: Конференция «Развитие российских компаний. Эффективное управление качеством», 2009. – 202 с. 30. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 576 c. 31. Фалько С.Г., Карминский А.М. и др. Контроллинг: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 334 с. 32. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с. 33. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Фомичев А.Н. – М.: Дашков и К, 2014. – 468 c. 34. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник/ Харченко В.Л. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 384 c.