Как явствует из описания и сведений, помещенных в интернете , в целом построение системы управления человеческими ресурсами в фирме соответствует целям компании. Анализируемая система развивается, имея вполне осмысленные ориентиры. Следует ожидать ее дальнейшего совершенствования, поскольку ООО «Обувь России», за 2010-2014 годы проводила политику экспансии на рынке. Обувь России» сегодня имеет разветвленную региональную структуру, компания представлена в более чем 80 городах России. За 2011-2013 гг. «Обувь России» открыла более 150 магазинов и вышла в 50 новых городов. Соответственно, ее потребность в кадрах постоянно росла.
Кроме того, компания развивается и интенсивно, то есть, осуществляя экспансию, постоянно совершенствует свою внутреннюю среду. Столь динамичное развитие бизнеса и успешное внедрение новых проектов стало возможным, благодаря омысленному подходу к обучению и адаптации персонала.
В настоящее время корпоративное обучение осуществляется по двум основным направлениям: обучение персонала розницы и обучение управленческого персонала.
В компании разработан проект адаптации новых сотрудников. Он был запущен с весны 2010 года. Цель данного проекта – ускорение профессиональной и социальной адаптации новичка в компании. Отличительная особенность: программы адаптации разрабатываются индивидуально для каждого сотрудника.
Программы совершенствования кадровой компетенции и подготовки включают в себя теоретический блок, направленный на знакомство с компанией и понимание роли сотрудника в ней, а также практические занятия с опытными специалистами.
Что касается персонала розницы, для его развития и совершенствования в головном офисе был создан Учебный центр. В филиалах и на местах работу координируют HR-менеджеры. Для учебного центра и филиалов разработаны программы обучения, методические пособия, проводятся постоянные учебные мероприятия с использованием как традиционных, так новых мультимедийных инструментов.
Учебный центр был создан в декабре 2009 г. для формирования многоэтапной системы обучения, оценки и мониторинга качества работы персонала розницы. На сегодняшний день Учебным центром систематизирован опыт регионов, разработаны программы базового обучения сотрудников розницы, внедрены стандарты обслуживания покупателей, создана методика «Тайный покупатель», внедрены мотивирующие программы «Лучший магазин», «Лучший наставник» и т.д.
Читать дальше
Как свидетельствуют публикации, внедренные в фирме методы оценки продавцов вполне традиционные, можно даже сказать – стандартные. Их эффективность средняя.
Известно, что методы оценки персонала основываются на нормировании количественных трудовых показателей. Но для нас важнее управленческий вопрос: чтобы сопоставлять то, что есть, и то, что можно улучшить, в фирме используют «Критерии эффективности работы с персоналом». Документ этот закрытый (внутрифирменный) и все, что нам удалось выяснить косвенным путем, можно уложить в ряд показателей.
Первый показатель – это уровень текучести кадров среди новых работников. Он в фирме сильно различается по регионам, но в среднем невелик. Если судить по отчетам фирмы, в качестве периода работы у них берется срок от трех месяцев (испытательный срок) до одного года. Выбор зависит от должности, но для рядового продавца это обычно 3-6 месяцев. Специалисты по продажам укладываются и в период от 2 до 3 месяцев, так как после 2 месяцев работы становится понятно, сможет ли продавец прижиться в фирме.
Второй показатель – это доля работников, прошедших испытательный срок, в общей численности принятых на работу. Этот показатель рассматривается как в целом по компании, так и по подразделениям, в том числе по отделам продаж. В среднем по фирме он не самый высокий, но и не критический. Это связано с ее быстрым ростом и некоторыми ошибками служб на местах.
Третий показатель – коэффициент, характеризующий долю кандидатов, отобранных после процедуры оценки, к общему числу претендентов на вакансию. Отбор в документах фирмы характеризуется как приемлемый, но сам показатель не публикуется.
Показатель времени на подбор сотрудника стандартный. Но судя по применяемым методикам, он сильно различается для разных процедур. Скажем, собеседование, интервью по компетенциям, проективное интервью для специалистов по продажам укладывается в нормы, средние по отрасли.
Таким же средними по отрасли являются и трудозатраты на оценку кандидатов. Все промежуточные действия менеджеров по подбору персонала (организация собеседо-вания, оценка кандидата, принятие решения, затраты на тесты и игровые мероприятия).
Измерению подлежит удовлетворенность продавца работой. Оно проводится в два цикла: на этапе «вхождения в организацию» и после двух-трех месяцев после начала работы. Что интересно отметить, в фирме этот показатель достаточно высокий.
Читать дальше
Организации этот документ помог снять ряд зон напряжения, которые возникали в ходе очень быстрого роста структуры – количество не успевало за требуемым качеством. «Стандарты» – это локальный нормативных акт, касающихся организации труда и норм обслуживания клиентов. Общеизвестно, что нормы и стандарты результативности труда должны быть известны работникам, но они могут быть очень разными в зависимости от целей организации.
Как всякое нормирование, разработка «Стандартов» упорядочила «коридор требований». Хотя до него и наряду с ним существовали и существуют стандартные должностные инструкции, этот документ задал нормативы иного рода – ситуативные и личностные.
Если разбирать данный документ по аспектам, то он нормирует прежде всего поведение продавца в стандартных ситуациях, каждая из которых описательно раскрыта и дополнена пояснениями. Нормы здесь задаются установочного типа, многие на уровне здравого смысла и общепринятых образцов поведения. Тем не менее, для сотрудников, особенно начинающих, это важно как ориентир. Со временем и с опытом понимание подобных ситуаций у продавцов возникает и так, но в том ускоренном ритме, в котором развивалась данная организация, такой документ несомненно был нужен и полезен.
Не будучи жесткими и количественно определенными, «Стандарты» тем не менее применяются при оценке качества работы персонала. Статус внутреннего документа допускает такую возможность. Направленность данного документа, как она обозначена, развивающая: важнейшей целью заявлено выявление возможностей личного развития работника.
Можно обозначить, что документ содержит ряд повышенных требований к личным качествам работника, непосредственно имеющего дело с покупателем, и это понятно и оправдано. Это не является чем-то исключительным, поскольку в кадровой работе множества организаций существует свой перечень таких качеств работников. В данном случае у фирмы «Обувь России» можно отметить интерес к таким качествам, как выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах; умение продавца наладить доброжелательные отношения с коллективом; самокритичность в оценках своих действий и поступков; умение работника прислушиваться к советам более опытных работников; способность держать свое слово и не обещать того, что не будет выполнено.
Читать дальше
Корпоративный тренинг откликается на актуальные проблемы данной компании и в данной ситуации – в этом его преимущество. Поскольку есть единый Учебный центр, то в его рамках вполне естественно, организуется цикловое обучение, частью которого являются и корпоративные тренинги.
Но преимущество его не только в локализации проблем. Главным преимуществом является формирование одновременно и навыков работы, и корпоративной культуры. Здесь, через атмосферу сконцентрированных в одном месте специалистов, литературы, образцов, Досок почета и т.д. формируется коллективное представление о фирме, ее ценностях, ее героях и т.д. Компания отмечает все крупные государственные праздники, в день которых организуются тематические вечера, а также даты корпоративного значения, например, День Рождения компании. Поскольку ГК «Обувь России» имеет разветвленную региональную структуру, в ней очень актуален вопрос налаживания коммуникаций и командообразования. Эту цель преследуют ежегодные слеты региональных директоров в головном офисе. Программа слета связана и с работой, и с обучением, и с обмен опытом.
Достоинство корпоративных тренингов их непрерывно-циклическом характере. Обработка сотрудников, называемая еще «заточкой» на профессию, происходит именно в тренингах. Можно привести пример подобного же Лос-Анжелосского учебного центра корпорации, который довел тренинги до машинного состояния. Так каждая операция и даже микрооперация отрабатывается на тренажере и по ней выдается сертификат. Продавец допускается к работе только с определенным набором таких сертификатов. И расти в карьерном смысле он может, приобретая все новые необходимые сертификаты, то есть, осваивая техники работы до механицизма и автоматизма.
Недостаток корпоративных тренингов – постепенное ослабление потенциала внимания, выработка у персонала привычки к одному и тому же набору преподавателей. Поскольку это в подавляющем большинстве женщины, это качество – потребность в смене впечатлений и лиц – развито у них значительно больше, чем у мужчин.
Читать дальше
Традиционный взгляд на клиентоориентирование связывает это понятие только с продажами. Но сегодня это более широкий подход, в котором который помимо продаж фигурируют до- и послепродажные отношения. То есть, речь идет обо всех вариантах взаимодействия с клиентом, на протяжении всего жизненного цикла продаваемого товара. Ориентация на клиента предполагает также изучение поведения и предпочтений клиентов, ряд исследовательских маркетинговых действий.
Концепция продажи от простого действия, выполняемого продавцом, расширяется до бизнес-процесса «воспроизводства» клиента, в котором задействованы все ресурсы (в т.ч. и сотрудники) компании.
Клиентоориентирование – это бизнес-стратегия, направленная на повышение производительности и прибыльности организации, обеспечивающая ей взаимодействие с правильным клиентом, с правильным предложением, в правильный момент времени и использование правильных каналов. Повышение степени клиентоориентированности торговой компании – это сложный процесс, требующий системного подхода. В его рамках кадровая политика претерпевает существенные изменения.
Прежде всего, у работников должно существовать восприятие всего процесса жизненного цикла товара как целостности. Речь идет о знаниях, связанных с процессами производства. По примеру ряда торговых предприятий Запада, наши фирмы организуют деловые экскурсии своих продавцов на производящие предприятия, где те знакомятся с технологиями проектирования и производства обуви в натуре. И тогда они могут ответить на множество вопросов, над которыми раньше не задумывались. В нормальном виде можно комплектовать магазины еще и справочной литературой по данным вопросам, или хотя бы выборками.
Второе – послепродажное обслуживание. Ряд фирм, особенно по продаже элитарной обуви, придает аксессуарам настолько большое значение, что уход за обувью у них превращается в настоящие мистерии. Но и в норме желание продлить жизнь покупки можно и нужно обеспечить.
Для этого нужна несколько иная подготовленность кадров и их качества. Смещение в сторону консультирования, информации, демонстрации, презентаций – это основа для кадрового обеспечения клиентоориентированного подхода.
Читать дальше
1. Аллин О., Сальникова Н. Эффективный сотрудник: профессиональные и личностные требования. http://psyfactor.org/lib/kadry3.htm
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. под ред.С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2010. – 848 с.
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 c.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Алышна Бизнес Букс, 2007. – 133 с.
7. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: учебник / Дементьева А.Г., Соколова М.И. – М.: Магистр, 2011. – 287 с.
8. Лазарус Г., Шанахан Дж. Эффективная команда: американский опыт http://psyfactor.org/comanda5.htm
9. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. – 72 c.
10. Литвинюк А.А. Организационное поведение. – М: Юрайт, 2012. – 505 с.
11. Мансуров Р.Е. Нормирование труда специалистов компании. http://www.aup.ru/articles/personal/42.htm
12. Чемеков В. П. Трейдинг: технология построения системы управления пер-соналом. – Москва: Вершина, 2007. – 208 с.
13. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, – 272 с. – (Серия «Классика Harvard Business Review»).
14. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 384 c.
Читать дальше
10 страниц
86% уникальность
2014 год
3 просмотров
