совершенствование кадровой системы

Своего помещения у предприятия нет, поэтому ООО «Элит Хаус» арендует небольшое здание. Производственной цех площадью 100 кв. м. В цеху установлены 2 станка ТВЧ, стол для раскроя, стеллажи, печи, изложницы, упаковки и дополнительное электрооборудование. Для поддержания определенной температуры в цеху установлен воздушный компрессор. Все заказы поступают на электронную почту. По полученным данным строится чертеж, по которому раскраивается потолок и передается операторам станков ТВЧ. На предприятии есть компьютер, на котором установлена специальная программа для построения чертежей в которую специалист просто вводит параметры чертежа. Так же программа учитывает наличие усадки. Ручной раскрой в данном случае исключается, поскольку для натяжных конструкций важна точность до миллиметра. Особенности установки предполагают наличие усадки, и это обстоятельство обязательно учитывает компьютерная программа. Качественный раскрой и сварку полотна можно производить только в производственных помещениях на специальном оборудовании. Для этого в производственном цеху ООО «Элит Хаус» имеются два станка ТВЧ, стол для раскроя. Производство натяжных потолков состоит из следующих этапов: • Составление чертежа полотна и его раскрой, • Сварка двух полотен, если заготовка предполагает наличие швов, • Монтаж системы крепления, • Упаковка готового продукта для транспортировки. Когда потолок готов, его упаковывают и отдают заказчику. При необходимости, производится монтаж потолка у заказчика. Работа в цеху не отличается ритмичностью производства, что следует отнести к недостаткам работы сотрудников, отвечающих за равномерность загрузки производства. Отмечены случаи простоев, а так же работа в нерабочее время.

В первую очередь рассчитаем затраты на дополнительную рабочую силу. Для поиска сотрудников необходимо обратиться в Кадровое Агентство, которое в качестве вознаграждения требует 100% оклада нового сотрудника. Оклад составляет 15000 рублей для менеджера по продажам и 20000 рублей для рабочего. Далее рассчитаем фонд оплаты труда новых сотрудников: Годовой оклад рабочего составит: 20000*12 = 240000 (руб.) Предполагаемый размер премии будет составлять примерно 30%от оклада, а, следовательно, годовой ФОТ на одного работника составит: 240000 + 0,3*240000 = 312000 (руб.) Годовой оклад менеджера по продажам составит: 15000*12 = 180000 (руб.) Предполагаемый размер премии будет составлять примерно 50% от оклада, а, следовательно, годовой ФОТ будет равен: 180000 + 0,5*180000 = 270000 (руб.) Отчисления на социальные нужды рассчитаются по ставке 27,3% и составят для рабочих – 0,273*312000 = 85176 руб., а для менеджера по продажам – 0,273*270000 = 73710 (руб.). Таким образом годовые затраты на дополнительных сотрудников составят: 3*(312000 + 85176) + (270000 + 73710) + 3*20000 + 15000 = 1610238 (руб.) Далее рассчитаем изменение схемы мотивации для сотрудников. В первую очередь необходимо обозначить, что, исходя из текущей системы мотивации, основанной на достижении рекордных показателей, в качестве премии сотрудники получают около 3% оклада.

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений. Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости. При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски. Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении. Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому. Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и прочее. Согласно произведенным расчетам предложенные меры по увеличению производительности труда окупятся уже через 0,98 года. Рассчитанные показатели говорят о том, что данное вложение финансовых средств эффективно, а скорость возврата инвестиций достаточно высока.

1. Боталова А.С., Емельянов А.М. Практика принятия инвестиционных решений в компаниях: зарубежный опыт// Корпоративные финансы. 2010. №2(14). С.76-83. 2. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс; пер. с англ. Н. Барышниковой. – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – 1008 с. 3. Гапизов Г.Н. Управление повышением производительности труда в строительстве в новых условиях хозяйствования. Дисс. …канд. эконом. наук. Махачкала, 2004. – 142 с. 4. Иванова О.А. Система премирования как инструмент повышения уровня вовлеченности персонала// Мотивация и оплата труда. 2012. №2. – С.106-113. 5. Рыбкин А. Четыре грани системы мотивации — ювелирная работа для руководителя// Менеджмент сегодня. 2004. №3. – С.45-48. 6. Хабибуллина С.А., Козлова Е. М.Построение системы обучения в компании// Управление развитием персонала. 2009. №3. – С.198-206.