Разработка управленческих решений

Муниципальное казенное предприятие города Омска «Омские дороги», сокращенное фирменное наименование: МКП «Омские дороги». Муниципальное казенное предприятие города Омска «Омские дороги», создано Муниципальным образованием г. Омска, в лице Управления дорожно-коммунального хозяйства и благоустройства Администрации г. Омска на основании Распоряжения Главы города Омска № 3447 от «28» ноября 2008г. «О реорганизации Муниципального учреждения города Омска «Омские дороги». На данном предприятие разрабатываются как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Предприятие создано в целях осуществления отдельных дотируемых видов деятельности по содержанию, ремонту и благоустройству дорог, улиц и инженерных сооружений и других объектов внешнего благоустройства муниципального образования (город Омск). Для достижения целей, Предприятие руководствуется действующими федеральными законами Российской Федерации, законами Кемеровской области, иными нормативно – правовыми актами, Уставом предприятия и осуществляет следующие виды деятельности: • Выполнение работ, а также оказание услуг и иных функций некоммерческого характера, связанных с текущим содержанием и ремонтом автодорог, тротуаров, площадей, ливневой канализации и объектов внешнего благоустройства города. • Целью создания предприятия является также защита территорий города Омска от воздействия паводковых, грунтовых, ливневых вод для безопасности жизнедеятельности населения и обеспечения бесперебойного функционирования стратегически важных и социально – значимых объектов инженерной защиты города.

Принцип целеполагания SMART является одним из самых совершенных инструментов управленческой деятельности. Эта концепция позволяет выстраивать основы плана действий по достижению поставленных целей. Исаев Д. говорит, что хотите снизить уровень «текучки» в компании или обеспечить мощный товарооборот к концу следующего года? Какой бы сложной ни казалась цель, она может быть достигнута. SMART (переводится с английского как «хороший», «умный») по праву можно назвать аббревиатурой, которая образуется путем определения 5 свойств основополагающих целей: - Specific — конкретная (помимо того, что цель должна быть конкретной, сотрудники, деятельность которых направлена на ее достижение, должны ясно представлять, в чем она состоит). - Measurable — измеримая (в качестве основного средства ее измеримости используют ключевой показатель эффективности деятельности KPI). - Achievable -достижимая (цель может быть сколько угодно сложной, однако, обязательно реалистичной; работники должны обладать необходимыми для этого ресурсами — временем, бюджетом, орудиямии т. д.). - Relevant — сопоставимая (должна находиться в зоне ответственности и влияния сотрудника на 100%, а также должна соответствовать общей стратегической цели). - Time bounded — ограниченная во времени (необходимо установить временные рамки).

Использование конкретной модели принятия управленческих решений обусловлено ряд причин, таких как, сложность реального мира, экспериментирование, ориентация на будущее. До того, как перейдем к рассмотрению широко используемых моделей опишем базовые модели принятия управленческих решений. · Физическая модель, которая представляет объект исследования при помощи ее уменьшенного или увеличенного описания. Она практически представляет собой моделируемую целостность; · Аналоговая модель, которая представляет объект исследования аналогом, поведение которого аналогично поведению реального объекта, но внешне они не совпадают. · Математическая модель или символическая. В ней используются символы, обозначающие характеристики или свойства объекта. Моделирование - это процесс, поэтому обозначим этапы процесса принятия управленческих решений. Постановка задачи. Это основной этап построения модели, обеспечивающий правильное решение управленческого вопроса. Верная постановка задачи порой важнее ее решения. Для нахождения оптимального или приемлемого решения конкретной задачи необходимо знать ее составляющие. Это позволит отличить симптомы от причин, что должен уметь делать каждый руководитель. Построение модели. Это следующий этап. Разработчик определяет основную цель модели, а также выходные нормативы или предполагаемую к получению, используя модель, помогая руководству эффективно решить проблему, стоящую перед ним. Здесь нужно определиться с информацией, требуемой для построения модели, которая бы удовлетворяла этим целям и выдавала нужные сведения на выходе. Проба модели на достоверность. Основной аспект проверки заключен в определении степени соответствия сконструированной модели настоящему миру. Необходимо определить наличие всех существенных компонентов, встроенных в модель, соответствующих действительной ситуации. Проверка нередко показывает, что сконструированные модели не совершенны, т.к. не содержат всех необходимых переменных. Этот этап также необходим для установления степени достоверности информации, получаемой с помощью модели,определяя ее способность реально помочь руководству решить проблему. Применение модели. Никакие модели принятия управленческих решений нельзя считать успешными до тех пор, пока не прошли принятие и не стали поняты и применены на практике. Обновление модели. Даже успешные модели принятия управленческих решений, прошедшие все этапы процесса принятия управленческих решений, необходимо обновлять. Как и иные методы и средства, модели могут стать причиной ошибок. Эффективность модели снижается от действий потенциальных погрешностей. Принятие решений представляет собой процесс, поскольку необходимо произвести последовательно взаимосвязанные шаги. Для принятия решения проблемы используется не единичное решение, а различные способы принятия управленческих решений. В целом процесс принятия решений может быть представлен в пяти этапах, но фактическое их количество определяется конкретной проблемой. 1. Диагностика проблемы. Существуют два варианта рассмотрения проблемы. К проблеме может относиться ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Необходимость принятия управленческих решений здесь очевидна, речь идет о реактивном управлении. Но порой в качестве проблемы рассматриваются предполагаемые ситуации. 2. Формулировка критериев и ограничений принятия решения. При диагностировании проблемы необходимо определиться с тем, что с ней возможно сделать. Руководителю необходимо определиться с ограничениями на пути достижения результата и их альтернативой. 3. Определение альтернатив. Которых должно быть в достаточном количестве. Но каждая из них должна быть детально проанализирована и взвешена. 4. Оценка альтернатив. Следующий этап - выбор наиболее желательных альтернатив, основываясь на оценку. 5. Выбор альтернативы с более благоприятными последствиями. Как показывает практика, способы принятия управленческих решений и их качество во многом зависят от руководителя, его психического состояния. В зависимости от того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы. Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами. Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии. Установление целей – процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь. Так же эффективность деятельности организации зависит от существования правильной миссии организации. Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства. Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании

1. Аврова И. А. Управленческий учет. – М. :Бератор – Пресс, 2009. 2. Авдулов, П. В., Гойзман, Э. И., Кутузов, В. А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя.[Текст]/ М.: Экономика 2008 г. 3. Бухгалтерский управленческий учет : учебное пособие / сост. О. Б. Вахрушева. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2009. 4. Агафонов, В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. [Текст] М.: Наука, 2007 г. 5. Владимирова, Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.[Текст]/ М.: 2011 г. 6. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов. – М. : ЗАО «Финстатинформ», 2010. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,2006. 8. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва “Экономика”, 2010. 9. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / пер. с англ. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 1994. 10. Друри К. Учет затрат методом «стандарт-кост» / пер. с англ. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 2008. 11. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет : учебник для вузов. – М. :Юристъ, 2009. 12. Каверина О. Д. Управленческий учет. – М. : Финансы и статистика, 2003. 13. Карпова Т. Н. Основы управленческого учета : учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2007. 14. Керимов В. Э. Управленческий учет : учебник – М. : Дашков и Кº, 2009. 15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2010. 16. Мескон М. Основы менеджмента. – М.,2005.