Роли менеджера в бизнесе и предпринимательстве. Ресурсы успеха в менеджменте. Оценка деятельности менеджера и основные его цели. Делегирование в системе управленческих действий

Характеризуя ресурсы успеха в менеджменте, выделим, что в общем плане успех связан с личностными качествами менеджера, анализаторскими умениями и навыками, волевыми качествами, силой личности. Именно ответственность, настойчивость, способность рисковать, смелость – представляют собой слагаемые успеха. С точки зрения российских ученых, успех управления зависит как от субъективных, так и от объективных предпосылок в каждой конкретной ситуации. Так, многое зависит от личностных качеств и умений менеджера, от его мыслительных способностей: умения видеть, анализировать ситуацию, находить решения, а также от волевых качеств и силы личности [7, c. 45]. С объективной стороны необходимо иметь в виду также ряд предпосылок эффективного управления: информированность людей в организации, ее адаптивность, т.е. приспособляемость к изменениям, обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов, применяемых при управлении фирмой. Согласно американской модели, основные составляющие успеха связаны с руководителем проекта, его компетентностью, способностью понять партнера, доверием между партнерами и коллегами. Согласно европейской модели важны три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя; верно выбранный тон коммуникации); выбор правильной частотности влияния [7, c. 45]. Японский менеджмент предполагает также три необходимых условия успеха в бизнесе: единение, стремление к гармонии предприятия как единой семье; восприимчивость прекрасного, социальная ответственность менеджмента перед обществом; гарантированность занятости [7, c. 47]. В итоге важными составляющими успеха менеджера является его профессионализм, культура, воля, темперамент, умение приспосабливаться к ритму жизни. Объективными ресурсами успеха являются качество исходных данных, оптимальность организационной структуры, эффективность используемых методов управления.

Делегирование в системе управленческих действий - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее [1, c.114]. В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего. Важность делегирования полномочий определяется фактором нужности данного вопроса и определена четырьмя аспектами: Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не вникая глубоко в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени. За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ вполне очевиден. Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из молодых талантов. В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи. В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству [1, c.119]. Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса [1, c. 118].

В начала отметим, что менеджер всегда взаимодействует с людьми, организует их работу. Данный фактор указывает на значимость психологических дисциплин в его подготовке, а также социологических наук. Отношения менеджера с персоналом повышаются при высоком уровне его подготовки. Также отметим, что высокая эффективность работы любого предприятия во многом зависит от сбалансированной работы всех его подразделений, от организации деятельности хорошо подобранного персонала. Чтобы достичь этого, менеджеру необходим комплекс дисциплин, включающий определенные знания [7, c. 78]. Говоря о подготовке современных менеджеров, отметим, что для них важны не только экономические и управленческие знания, но и математическое моделирование, направленное на умение грамотно обсчитывать определенные процессы, статистические науки, гуманитарные науки. Немаловажны в формировании менеджера и общественные науки, иностранные языки, знания об искусстве [8, c. 39]. Современный менеджер должен обладать глубокими знаниями в сфере экономических дисциплин, связанных с макро и микроэкономикой, знанием финансов, налогов, биржевого дела. Значимы и науки о психологии, деловом общении, связанные с практикой переговоров и коммуникациями. Следует также отметить важность наук, связанных с маркетингом, менеджментом, управлением организацией [7, c. 78]. В итоге выделим, что современный менеджер должен быть всесторонне развит, поскольку динамика жизни не дает точный ответ на те факторы, с которыми ему предстоит столкнуться в определенный момент.

Говоря о месте менеджера в организационной структуре, следует отметить уровни руководства: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и менеджеры низшего уровня. Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системе управления [8, c. 178]. На высшем уровне руководства находятся первые лица – руководители организации (top-managers - топ-менеджеры). Это – верхушка иерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные-управленцы (руководители, менеджеры). Пример - директор завода. Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и начальник цеха, в который входят несколько участков – руководители среднего звена. К нижнему уровню руководства относятся линейные менеджеры, руководящие непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных менеджеров нет. Примеры – бригадир и мастер на одном из участков завода. В заключение, говоря о месте менеджера в структуре организации, отметим, что важен фактор нормы управляемости, которая определяет число работников, которые эффективно управляются руководителем. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек [7, c. 184]. Выделим, что норма управляемости связана с особенностями работ, определяя число отделов, стоящих ниже по иерархии в организационной структуре.

Говоря о значимости человеческих ресурсов, выделим, что в современной системе менеджмента, в связи с усложнением структур и систем, поиска эффективных путей, увеличением конкуренции управления важен человеческий капитал или человеческий потенциал. Из всех организационных ресурсов именно “человеческий ресурс” или “человеческий потенциал” стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. “Человеческий фактор” стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п. [8, c. 122] В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает “чистые” валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения [8, c. 128]. Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. При этом важен аспект оценки экономической отдачи от образования. В итоге выделим, что современные работодатели и управленцы постепенно осознают, что вложения в человеческий капитал оправданы и приносят прибыль гораздо большую, чем вложения в материальные средства.

Говоря об оценке деятельности менеджера, отметим, что его деятельность, как отмечалось ранее, оценивается по определенным системам показателей. Основные направления данных методик связаны со следующими факторами: -постановкой целей, которых требуется достичь в процессе деятельности компании; -определением ключевых показателей, которые позволят оценить достижение каждой цели; -разработкой мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей; -привязкой системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности [2, c. 98]. Отмечая основные целевые устремления менеджера, следует выделить: ориентированность на результат, умение поднять дух команды, умение нацелить команду на выполнение задач в краткие сроки, стремление повышать свой уровень знаний и уровень подчиненных. Отметим, что важными ориентирами могут быть как материальные принципы (участие в доле прибыли), так и нематериальные (слава, признание).  

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 544с. 2. Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. – 208 с. 3. Андреева Т.Е. Антикризисное управление персоналом в России.//Российский менеджмент: теория, практика, образование. СПб. – 2011. - №.4. - С. 95-106. 4. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с. 5. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 576 с. 6. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. – Минск. : изд-во «Новое знание», 2011. – 336 с. 7. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М. : Рид Групп, 2011. – 336 с. – ISBN 978-5-4252-0042-6 8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2012. – 298 с. 9. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2012. – 328 с.