Руководитель обязан понимать, какие ресурсы понадобятся, чтобы поддерживать в сотруднике работоспособность, интерес к работе, энтузиазм и т.д.
Хорошо, если компания и руководитель конкретного подразделения интересуются мотивами человека, так как эти мотивы меняются в процессе жизни сотрудника в компании и со временем, и в связи с разными обстоятельствами. Работа с мотивацией влияет на текучесть кадров.
Для того, чтобы выявить мотивы человека, можно его просто спросить об этом. Человек осознанный, образованный и опытный вполне может честно сказать: на данном этапе меня мотивирует то-то и то-то, через год то, через три то, очень не хотелось бы того-то. Если это молодой человек - есть вероятность, что он не задавался этим вопросом и работал по наитию, выбирая, подходит ли ему то, что предлагает компания.
Так же можно задать серию блиц-вопросов на выявление мотивации рабоника.
Если есть предположение, что человек лукавит, скрывая свои истинные мотивы либо стесняясь их, можно провести такой прием: дать ему листочек бумаги, пишущую ручку и предложить на вопрос набросать максимальное количество ответов за 10 секунд. Можно начать не с мотивационных вопросов.
Когда он войдет в колею и начнет писать тезисы - попросить написать, почему люди покидают рабочее место. Человек, который ограничен во времени, пишет первое, что приходит ему в голову - естественно, это и будет для него самым актуальным. Первые 3-4 тезиса будут относиться к нему либо к истории, которая для него важна;
Если тезисы не до конца понятны, нужно расспросить, что они означают. Человек написал слово «деньги» - что конкретно имеется в виду? Конкретный заработок, увеличение заработка? В каком виде увеличение заработка - увеличение оклада, рост премиальной части или обширный рынок, который человек может сам копать для себя? Все это можно уточнить и увидеть конкретные мотивы конкретного человека, если заострить на этом внимание.
Важно оценить сотрудника не только в состоянии на данную минуту, но и на перспективу. Чего бы сотрудник хотел добиться через полгода работы, через год, через 3 года? Можно использовать стоп-кадр. Так можно понять, какие векторы ему интересны в развитии и в чем они совпадают с векторами его развития в компании. Можно определить, насколько это реалистично. Можно повысить его осознанность.
Необходимо вести список того, что удалось выяснить на интервью - что сотруднику нравится, что мотивирует, что заряжает. И в конце попросить оценить мотивы и стимулы по иерархии или оценить по 10-балльной шкале. Естественно, наивысший балл - самый значимый мотив на данный момент.
В процессе работы многих сотрудников мотивация перестает удовлетворять в силу разных причин: меняется рынок, меняются цели и задачи человека, амбиции, положение компании, продукт, технологии. В конце концов, меняются личные обстоятельства: появление семьи, новые обязательства, новые цели в связи с пройденным обучением. Жизнь не стоит на месте. Мотивация всегда ухудшается со временем, вопрос только в том, насколько сильно - в рамках среднестатистической погрешности, когда компания со временем понимает и исправляет свою оплошность, либо полностью, так что человек уходит в другую организацию. В ту, которая соответствует его ожиданиям и мотивам [10, с. 54 - 56].
Таким образом, работа по выявлению мотивации важна на всех этапах взаимодействия и с соискателем, и с действующим сотрудником. Необходима, так как напрямую влияет на расходы и доходы компании - на текучесть кадров, на скорость и эффективность привлечения новых, на удержание и развитие действующих. Немотивированный сотрудник работает по инерции, предлагая средний результат, а если поменять его мотивацию, он будет выдавать больше, развивая возможности компании и увеличивая ее кошелек.
Для этого необходимо осознанно мониторить это направление, работать с ним, больше взаимодействовать с сотрудником. Инструменты для выявления мотивации могут быть разными - тестирование, личная беседа. Но важно, чтобы результаты этого не оставались в голове конкретного человека, а заносились в систему и анализировались компетентным сотрудником - и на основании этого анализа система мотивации менялась либо у всего подразделения, либо у конкретных специалистов, которых необходимо удерживать, развивать в них энтузиазм и лояльность к организации [12, с. 74].
Таким образом, мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
20 страниц
80% уникальность
2022 год
39 просмотров
