Управление проектом по гибким методологиям

Исследования показали, что наиболее успешными проектами являются те, в которых учитывались принципы agile-проектирования. Методы, основанные на традиционных моделях, не всегда являются лучшими, особенно при управлении изменениями, быстрой реализации проектов или даже удовлетворении потребностей рынка, что характеризует актуальность работы. Agile-методы разработки являются относительно новыми и лишь немногие ИТ-компании начали активно их использовать. Однако многие менеджеры все еще придерживаются старой веры в то, что разработку продукта можно легко осуществить и предсказать результат, не задумываясь о быстро меняющихся факторах проекта, таких как каналы связи, люди и внешняя среда. Но в ИТ среда очень изменчива, и такое мышление может погубить проект. Со временем руководители проектов обнаружили, что многие проекты провалились из-за жестких требований, плохого планирования и неспособности команды адаптироваться к изменениям. Требования клиентов и пользователей менялись в течение цикла разработки, поэтому, когда приложение было выпущено, продукт значительно отличался от запланированного. Кроме того, к концу процесса разработки было потрачено больше времени и финансовых ресурсов, чем планировалось изначально.

---

Многих интересует цена дипломной работы по бизнес-планированию. Мы рассчитаем стоимость бесплатно. Для этого нужно заполнить форму заказа и вы получите цену написания вашего диплома.

---

В результате менеджеры начали использовать методы управления проектами agile. Уровень разработанности темы в отечественной и мировой науке. Cohne M., Dyba T., Dingsyr T., Greenwood A., Henson M., Highsmith J., Hiranabe K., Johnson J., Boucher D. K., Connors K., Robinson J., Narasimhan R., Swink M., Kim Wook S., Palme S. R., Felsing J.M., Popppendieck T., Schwaber K., Sliger M. и российских авторов Wolfson B., Borisov S., Plekhanova A. Внедрение agile-методов в организациях описано такими авторами, как Christopher M., Мерф К., Юсуф Й. Й., Аделейе Э. О., Чжан З., Шарифи Х. А. Вопрос участия заинтересованных сторон в agile-менеджменте рассматривался Берингером К., Джонасом Д., Коком А., Дэвисом К., Формирование и характеристики проектной команды описаны в работах таких авторов, как Cockburn A., Ghosh G., Kerth N., Yves L. Doz, Kosonen M. и российского автора Галкиной Т. Поскольку методы работы в проектах уже известны, немногие менеджеры сталкиваются с проблемой, когда не могут решить, какие методы подходят для их команды. Многие команды имеют свои особенности, обусловленные рабочей средой и характеристиками коллектива. Хотя agile-менеджмент все чаще используется в ИТ, многие компании не разработали правильные инструменты и используют только интуитивные решения. Многие руководители полагают, что agile-менеджмент - это просто выбор команды с опытом. Конечно, команда играет важную роль в agile-менеджменте, но в проекте также участвуют заинтересованные стороны, пользователи и клиенты. Успех проекта зависит не от команды проекта, а от среды, в которой команде приходится работать. Даже если команда состоит из опытных участников, проект может провалиться из-за того, что члены команды не могут найти общий язык. Кроме того, рынок ИТ достаточно динамичен и в некоторой степени непредсказуем; частные компании могут работать наряду с государственными и некоммерческими организациями. Главный ресурс на рынке - это люди, поскольку именно люди создают инновационные решения и разрабатывают программный продукт. Из этой проблемы вытекает цель работы, которая заключается в разработке алгоритма выбора инструментов управления по гибким методологиям. Для достижения этой цели, т.е. анализа практики внедрения методов, были определены следующие задачи: - Изучение управления методов и их особенностей - Проанализировать методы управления проектами. - Определить характеристики вовлеченности команды, заинтересованных сторон и навыков менеджера в управлении agile-методами. - Сравнение гибких и традиционных методов, влияние на ключевые функции управления - Изучить характеристики проектов - Определить характеристики проектной деятельности - Определите методы управления для различных типов проектов. - Разработка алгоритма выбора инструментов гибкого управления - Тестирование алгоритма выбора гибких инструментов управления - Разработать рекомендации для каждого выбранного инструмента В данной работе объект работы был определен как: проектная среда компании, необходимая для внедрения гибких методов. Исходя из объекта, можно определить предмет исследования: инструменты управления проектами для ПАО "Сбербанк". Изменение любого процесса в компании всегда сопровождается сложными преобразованиями и большими затратами. Внедрение методов управления проектами не является исключением. Внедрение методов разработки требует больших усилий по изменению культуры организации, практики управления, контроля, кадровой политики, систем финансирования и обучения. Поскольку каждая компания стремится снизить затраты и быть конкурентоспособной, ей необходим шаблон или алгоритм. В противном случае спонтанное внедрение может оказаться дорогостоящим и занять месяцы или годы. Научная новизна данной работы заключается в том, что разработанный алгоритм поможет определить инструмент управления ИТ-проектами на основе возможностей и ограничений команды. На основе результатов алгоритма даются рекомендации с последующими действиями для менеджера. В данной работе были использованы следующие методы исследования: - Тестирование компаний и получение обратной связи для оценки результатов проделанной работы. - Анализ вторичной информации для изучения характеристик управления проектами и управления ИТ-проектами. Практическая значимость заключается в том, что разработанный алгоритм может быть использован менеджерами проектов для выбора эффективного инструмента управления ИТ-проектами в зависимости от типа проекта и возможностей команды. В связи с быстро меняющейся средой ИТ-команды могут быть организованы по-разному. Для того чтобы быстро решить, какой инструмент управления использовать, менеджер проекта может применить алгоритм к каждому из своих проектов. Данное исследование может быть применено на практике в исследуемой компании. В нём содержится исчерпывающий перечень рекомендаций и обоснований эффективности применения данных методов на практике. Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения и списка литературы

В ходе работы были выполнены следующие задачи: - установлена возрастающая сложность конкурентной среды современных организаций и определена роль гиперконкуренции; - несовместимость традиционного менеджмента современных организаций с их нестабильной конкурентной средой; - общая характеристика и история развития ловкости; - приведены ключевые характеристики основных agile-методологий; - изучить возможность применения agile-методологий в управлении организацией. Таким образом, был сформулирован общий механизм перехода организации от текущих процессов к agile-методологиям. На основе предложенного механизма любая компания, независимо от сферы деятельности, может оценить необходимость применения agile-методологий, принять обоснованное решение и осуществить внедрение в соответствии с предложенными в работе шагами. Следует сказать, что внедрение agile требует полной отдачи как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. Спектр проблем, с которыми сталкиваются организации при внедрении agile-методологий, очень широк - основными причинами этих проблем являются непонимание принципов agile, игнорирование основных техник, нежелание руководства предоставить свободу сотрудникам и нежелание сотрудников принять эту свободу. Одним из ключевых моментов статьи является замечание о том, что успешное внедрение любой agile-методологии в компании может потребовать изменения существующей культуры компании и организационной структуры. Однако компаниям не обязательно внедрять agile-методологию именно так, как предложили ее создатели. Сам по себе Agile - это набор принципов, а не строгих рекомендаций, но для достижения максимальной эффективности после внедрения их необходимо соблюдать. Отсутствие практического применения предложенной методологии на предприятии затрудняет оценку предложенного механизма Agile трансформации. Тем не менее, итоговую эффективность использования agile-методологий в управлении можно оценить как положительную. Этот тезис подтверждается рядом реальных примеров внедрения agile-подхода. Методологии Agile стали отправной точкой для многих организаций всех размеров и отраслей, от небольших региональных компаний до международных корпораций. Agile стал очень популярен среди банков - например, крупнейшие банки, такие как Сбербанк, являются пионерами во внедрении agile-методологий в России. Agile-методологии приносят значительные преимущества всем заинтересованным сторонам в организации. Например, инвесторы могут выиграть от снижения стоимости проекта в результате гибкой трансформации, менеджеры могут добиться большей эффективности работы сотрудников, а клиенты могут получить необходимые им продукты за меньшее время. А сотрудники выигрывают от дружелюбного и открытого рабочего процесса, где они не только исполнители, но и ответственные лица и планировщики. Трансформация, если Agile внедрен правильно, неизбежно приведет к сокращению иерархии управления в организации и развитию горизонтальных отношений. Эти изменения приводят к повышению организационной гибкости, что имеет решающее значение для выживания компании в условиях гиперконкуренции. Обобщая и сравнивая возможные результаты гибкой трансформации и проблемы, с которыми сталкиваются современные организации, можно сделать вывод, что внедрение гибкости может помочь решить многие из проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

1. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Жуков В.М. Возможности адаптивной модели agile для менеджмента / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, В.М. Жуков. – Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2017. №1 С. 7-15. 2. Батраков М.В., Минханов Р.Ф. Scrum как методология agile разработки / М.В. Батраков, Р.Ф. Минханов. Современные тенденции развития науки и технологий. 2017. №2-3. С. 5. 3. Борисов С. А., Плеханова А. Ф. Особенности управления проектами в области информационных систем - Фундаментальные исследования. № 9 В.3, 2014, с. 625-629. 4. Вольфсон Б.В. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.В. Вольфсон. СПб.: Питер, 2015. — 144 с. 5. Воропаев В., Гельруд Я., Клименко О. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон - Управление проектами и программами №40, 2014, с. 266-278. 6. Галкина Т. Социология управления: от групп к команде - Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003, с. 150-165. 7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов – Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №2 (54) С. 3-28. 8. Иванов К.А. «Бережливое производство»: из цехов автомобилестроительных компаний в офисы / К.А. Иванов. Российское предпринимательство. 2009. №12-1 С. 68-75. 9. Коблова Ю.А. Виртуальные организации как новейшая форма сетевых структур / Ю.А. Коблова. – Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. №3 С.1 8-21. 10. Колесов К. Методические аспекты управления рисками на основе внедрения системы внутреннего контроля - Н. Новгород, 2013, с. 272-278. 11. Крюгер В. Руководство командой, Омега-Л, 2005, с. 34-78. 12. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии - Менеджмент сегодня № 4, 2011, с. 206-212. 13. Максимова А. Н., Иванов Н. Н. Стратегии франчайзинга в современных условиях функционирования организаций сферы услуг / А.Н. Максимова, Н.Н. Иванов. – Проблемы современной экономики. 2013. №1 (45) С.212- 214. 14. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА- М, 2012. – 253 с. 15. Миславская Е. Особенности управления IT-проектами в России - Управленческий учет и финансы№ 4, 2010, с. 1-5. 16. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами - Проблемы управления № ,3 2011, с. 2-11. 17. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой - БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы № 7, 2011, с. 64-65. 18. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами - РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. Ч. 2 № 1, 2011, с. 645-650. 19. Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008, с. 272-285. 20. Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современных компаний - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - с. 236. 21. Черных. Е. Agile Project Management -- новый подход к управлению инновационными проектами - Grebennikon Менеджмент качества №2, 2008. с. 12. 22. Эндрю Стеллман, Дженнифер Грин. Постигая Agile: Ценности, принципы, методологии / Эндрю Стеллман. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2017 – 448 с. 23. Amani M. H. Popular agile approaches in software development: Review and analysis., Computing, Electrical and Electronics Engineering, 2013, p. 160 - 166 24. Bannister F., Connolly R. ICT, public values and transformative government: A framework and programme for research, Government Information Quarterly № 31, 2014, p. 119-128 25. Bellomo S., Nord R. A Study of Enabling Factors for Rapid Fielding Combined Practices to Balance Speed and Stability, Software Engineering Institute, 2015, p. 2-11 26. Beringer C., Jonas D., Kock A. Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success, International Journal of Project Management № 31, 2013, р. 830-846 27. Christopher M. The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing Management № 29, 2000, р. 37-44 28. Cockburn A. C. C. A Human-Powered Methodology for Small Teams, Addison-Wesley Professiona, October 2004, р. 33 29. Davis K. Different stakeholder groups and their perceptions of project success, International Journal of Project Management № 32, 2014, р. 189-201 30. Dyba T., Dingsyr T. Empirical studies of agile software development: A systematic review, Information and Software Technology № 50, 2008, р. 833-859 31. Gibson D. V., Kozmetsky G., Smilor R.W. The Technopolis Phenomenon - Rowman & Littlefield Publishers, 1992, p. 41-68 32. Jahangiri T., Branch B. The Rapid Development of Solutions using XP, Service Technology Magazine № September/October, 2015, p. 1-9 33. Jepsen A., Eskerod P. Stakeholder analysis in projects: Challenges in using current guidelines in the real world, International Journal of Project Management № 27, 2009, р. 335-343 34. Jetzek T. Managing complexity across multiple dimensions of liquid open data: The case of the Danish Basic Data Program, Government Information Quarterly, 2015, p. 1-16 35. Mittal S. Agile Net-centric Systems Using DEVS Unified Process, DUNIP Technologies, Intelligent Systems Reference Library №10, 2011, p. 159-199 36. Mostashari A., McComb S., Kennedy D., Developing a Stakeholder-Assisted Agile CONOPS Development Process, Wiley Online Library, 26 July 2011, p. 7 - 9 37. Narasimhan R., Swink M., Kim Wook S. Disentangling leanness and agility: An empirical investigation, Journal of Operations Management № 24, 2006, р. 440-457 38. Ramon J., Helbig N., Ojo A. Being smart: Emerging technologies and innovation in the public sector, Government Information Quarterly № 31, 2014, p. 11-18 39. Sourajeet R. Designing SOA based e-governance system using eXtreme Programming methodology for developing countries, Software Technology and Engineering № 2, 2010, p. 277 - 282 40. Sourajeet R., M. K. Debnath, "Designing SOA based e-governance system using eXtreme Programming methodology for developing countries", 2nd International Conference on Software Technology and Engineering (ICSTE) № 2, 2010, p. 277 - 282 41. Yusuf Y. Y., Adeleye E. O. A comparative study of lean and agile manufacturing with a related survey of current practices in the UK, International Journal of Production Research № 17, 14 Nov 2010, р. 545-562 42. Yves L. Doz, Kosonen M. Embedding Strategic Agility A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal, Long Range Planning № 43, 2010, р. 370-382 43. Zhang Z., Sharifi H. A Methodology for Achieving Agility in Manufacturing Organizations, International Journal of Operations & Production Management, № 20, 2000, p. 496 - 513