Конфликтные ситуации часто будут возникать в организации и это нормально. Важно, чтобы руководители, на которых возложена обязанность по управлению конфликтами, четко знали, какие конкретные действия необходимо предпринимать, чтобы направить конфликт в русло его разрешения. В рамках цели выпускной квалификационной работы – усовершенствовать практику управления конфликтами в организации, были выполнены следующие задачи:
Определено понятие конфликта.
Описана структура и динамика конфликта.
Охарактеризована деятельность по управлению персоналом в ПАО Сбербанк на предмет практики управления конфликтами.
Установлено, что важность конфликта интересов в банковском деле ПАО Сбербанк невероятно высока. Но недостаточный контроль внутренних систем может привести к краху как экономику отдельного региона, так и всей страны в целом.
Конфликты в банковском секторе на примере ПАО Сбербанк можно рассматривать как регулирующие механизмы, неизбежные, но с которыми необходимо бороться и которые, тем не менее, должны быть наименее заметны снаружи (как в случае с проблемой качества).
В основе банковской этики регулирования конфликтов в ПАО Сбербанк лежит то, что все регулируемые профессии в своем поведении и при осуществлении своей деятельности подчиняются правилам и практикам, известным как взаимный конструктивизм и этика. Эти правила и практика подпадают под действие не только морали, но также правил и узкопрофессиональных методов. Контроль и санкции для предотвращения возникновения конфликтов, как для успешного функционирования организации в целом, важным аспектом является благоприятная обстановка в коллективе. Для этого необходимо уметь грамотно управлять конфликтами. Гораздо хуже в том случае, если некоторые внутренние практики создают благодатную почву для реализации конфликтов в организации. Это особенно касается сфер инвестиционного и корпоративного банкинга.
Разработаны инструменты: чек-лист диагностики конфликта и матрица управления конфликтами.
Управление конфликтами в Сбербанке проводится посредством следующей практики:
- документ «Кодекс корпоративной этики ПАО Сбербанк» ограничивает сотрудников в самостоятельных решениях любых споров и ситуаций, где затрагиваются интересы Банка. Кодекс не учит сотрудников самостоятельно находить выход из конфликтных ситуаций. Он советует все решать прямой беседой с руководителем;
- документ «Политика группы ПАО Сбербанк по управлению конфликтом интересов» рассматривает конфликты между клиентом и работником банка, между клиентом и банком, между банком и его работником. Документ не описывает случаи, когда конфликт возникает между работниками банка. Политика по управлению конфликтом интересов не описывает четких действий по разрешению конфликтных ситуаций, а указаны только этапы. Самой четкой и легкой для понимания инструкции, как это сделать, если конфликт возник внутри коллектива, документ не указывает.
Отсюда были выявлены следующие инструменты управления конфликтами:
- каждый офис и подразделение имеет своего руководителя, но они не имеют дополнительных инструментов, чтобы быстро и эффективно разрешать конфликты между сотрудниками;
- соответственно, необходимы инструменты, которые помогут в управлении конфликтами руководителям:
Были разработаны два инструмента:
- первый инструмент должен помочь руководителю правильно и быстро выявить, к какому типу конфликта относится определенная ситуация. Этот инструмент был назван чек-лист диагностики конфликта, так как в нем содержатся вопросы и ответы, на основании которых создана таблица с выявлением конкретных типов конфликта;
- второй инструмент содержит, в соответствии с чек-листом диагностики конфликта, действия по разрешению конфликтной ситуации. Поэтому он называется матрица управления конфликтами. Матрица имеет вид таблицы, и включает в себя направления конфликтной ситуации в русло ее разрешения.
Разработанные инструменты могут повлиять следующим образом:
- улучшить атмосферу в коллективе;
- повысить производительность труда;
- снизить операционные риски;
- повысить статус руководителя как лидера;
- укрепить позицию в компетенции «мы - команда».
Внедрение данных инструментов потребует временных затрат в части изучения, адаптации и применения их на практике.
Также, внедрение данных инструментов можно провести через отдел обучения HR службы. Так как HR служба Сбербанка оказывает огромное влияние на формирование команды и управление персоналом.
Влияние на стиль руководства может свидетельствовать о «зрелом руководителе», что подразумевает управление конфликтами осознанно и обдумано за счет полученных знаний.
Если инструменты войдут в имеющуюся культуру управления конфликтами, то это поможет избежать операционных рисков.
Оба инструмента направлены на то, чтобы руководители затрачивали меньше времени на анализ конфликтов между сотрудниками и поиск направлений их разрешения. Чек-лист диагностики конфликта и матрица управления конфликтами не требуют дополнительного обучения, чтобы применять их. Они простые для понимания, поэтому руководителям не придется затрачивать много времени, чтобы разобраться, как инструменты будут работать.
Таким образом, при использовании предложенных инструментов, уменьшится количество времени, затрачиваемое на конфликты и их разрешение, улучшаться взаимоотношения в коллективе и, соответственно, повысится производительность труда.
60 страниц
72% уникальность
2022 год
6 просмотров
