Личность руководителя как средство воздействия на организованное поведение

Ядром личности руководителя службы безопасности организации могут выступать его социально-психологические характеристики. Социально- психологические характеристики включают общие деловые характеристики, специфические управленческие характеристики, а также дополнительные характеристики, состав которых зависит от позиции руководителя в иерархии управления и от ее особенностей . Вероятно, что же элементарное перечисление и исследование наличия индивидуальных свойств не представляется универсальной оценкой. В цивилизованных зарубежных государствах уже издавна категорически отказались от такого рода оценки, ибо, как продемонстрировала административная практика, абсолютно не обязательно имеется взаимосвязанность между присутствием данных свойств и эффективной работой начальника. В случае оценки не только лишь индивидуальных и деловых свойств, но и уровня сложности и результативности работы кроме того появляется ряд затруднений: во-первых, административная работа не представляется четко высокоструктурированной, а в-вторых, при оценке трудно исключить субъективности.

3. Методы оценки руководителя. Для оценки труда руководителя применяют следующие группы методов: а) описательные – базируются только на качественных характеристиках; б) количественные – основаны на ранее разработанных показателях, характеризующих знания, опыт работы, уровень образования и т.п.; в) смешанные методы включают описательные и количественные элементы . Способности и качество деятельности руководителя службы безопасности организации исследуют с использованием таких социологических методов, как беседа, тестирование, деловые игры и т.п. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. . Количественно, например, деловые и организаторские качества руководителя, оцениваются, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. . К настоящему времени в мировой практике разработано значительное количество систем оценки управленческого персонала. Их можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки (какие стороны управленческой деятельности подвергаются анализу и интерпретации), позволяет выделить несколько основных подходов.

Рабочая категория (коллектив) в собственном внешнем выражении – данное соц категория, общность людей, объединенных общей работой, согласием целей и интересов. В рабочей группе объединены 2 составляющая – материальный и духовный. Материальный компонент – это точные люди, духовный – ее идеология и психология. Весомая высококачественная черта рабочей категории – ее профессиональная зрелость, которая характеризуется крепкими взаимосвязями между ее членами, образующаяся на базе совместных ценностных ориентаций, положительно окрашенных неформальных взаимоотношений. В случае проф зрелости рабочей категории в ней проворно устраняются личностные разногласия, выдержка носит ответственный характер, складываются устойчивые обыкновения. Работники имеют вероятность раскрыть собственный креативный потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач. Действенной работе коллектива мешают: • непригодность управляющего – его неспособность по собственным индивидуальным качествам сплотить работников, вдохновить их на действенные приемы работы; • неквалифицированные работники; • неконструктивный климат, который характеризуется отсутствием преданности задачам команды, обоюдной помощи; • нечеткость целей; • недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу; • невысокие итоги работы (имеется в виду, что коллектив не может самоуспокаиваться на достигнутом, обязан проявить настойчивость в достижении важных целей, что содействует высокой самооценке членов рабочей категории, подъему собственного мастерства); • недостаток открытости и присутствие конфронтации.

На основании исследования, проведенного в контрольной работе, предлагаются следующие выводы и рекомендации: 1. Проведен анализ существующих теоретических подходов к проблеме управления в работе издательства/редакции. Он показал, что несмотря на достаточно большое количество работ по данной проблеме существующие методические рекомендации позволяют разрешать лишь часть возникающих спорных вопросов. Обычно рекомендуемый метод переговоров не может быть применен в случаях: а) произошла деструкция в отношениях между конфликтующими или они психологически несовместимы; б) люди не видят объекта конфликта. Авторы теоретических и методических работ склонны обходить проблему, так называемых, отрицательных методов, фактически не приводящих к желаемому результату, но, к сожалению, широко применяемых в практике. 2. Исследование недостатков существующих методик и практик разрешения показало, что даже в описании переговорного процесса отсутствуют рекомендации по вопросам организационной и психологической подготовки, а также по вопросам документального оформления результатов переговоров. а) Снятие конфликта с помощью лжи; нахождение «третьего врага». В данном случае руководитель, чувствуя недовольство со стороны своих подчиненных именно его методами руководства, стремится отвести от себя вертикальный конфликт личности и группы, найдя некоего «третьего» врага и приписав ему вину за возникшие в коллективе трудности. в) Ликвидация конфликта «силовым путем». Данный метод используется, как правило, авторитарными руководителями. Однако ошибка руководителя состоит в том, что людей, конечно, можно запугать, но сама проблема при этом не исчезнет. Конфликт просто переходит в скрытую форму, люди уже не могут нормально работать, постоянно думая о том, как нанести удар по оппонентам и, при этом, боясь реакции своего руководителя. На втором этапе, когда руководитель видит, что люди по-прежнему конфликтуют, поскольку не выявлены и не устранены истинные причины конфликта, он просто увольняет неугодных ему сотрудников, теряя таким образом квалифицированных специалистов и нанося урон деятельности своей организации.

Изучена литература по теории управления, средствам воздействия на поведение М. Шоу, Г. Кунц, С. О'Доннел, Д. Макклелланд, Т. Ю. Базаров, А. В. Карпов, С. М. Морозов, Р. Л. Кричевский, А. М Бандурка Сформулированы 5 рекомендаций: 1.Исследование недостатков существующих методик и практик разрешения показало, что даже в описании переговорного процесса отсутствуют рекомендации по вопросам организационной и психологической подготовки, а также по вопросам документального оформления результатов переговоров. 2. Снятие конфликта с помощью лжи; нахождение «третьего врага». В данном случае руководитель, чувствуя недовольство со стороны своих подчиненных именно его методами руководства, стремится отвести от себя вертикальный конфликт личности и группы, найдя некоего «третьего» врага и приписав ему вину за возникшие в коллективе трудности. 3. Ликвидация конфликта «силовым путем». Данный метод используется, как правило, авторитарными руководителями. Однако ошибка руководителя состоит в том, что людей, конечно, можно запугать, но сама проблема при этом не исчезнет. Конфликт просто переходит в скрытую форму, люди уже не могут нормально работать, постоянно думая о том, как нанести удар по оппонентам и, при этом, боясь реакции своего руководителя. На втором этапе, когда руководитель видит, что люди по-прежнему конфликтуют, поскольку не выявлены и не устранены истинные причины конфликта, он просто увольняет неугодных ему сотрудников, теряя таким образом квалифицированных специалистов и нанося урон деятельности своей организации. 4. Кардинальные возможности для разрешения конфликта предполагают 3 положительных метода (через разрешение объективной конфликтной ситуации). Данные методы отличаются от отрицательных тем, что предполагают изучение истинных причин конфликта и дальнейшее их устранение. Перед выбором того или иного положительного метода для разрешения конфликта, нужно тщательно проанализировать возникшую конфликтную ситуацию и выявить истинные причины конфликта. После этого следует выбрать один из методов.

1. Бороздина Г. В. Психология делового общения / Бороздина Г. В. - М.: ИНФРА-М, 2004. 295 с. 2. Гришина Н. В. Психология конфликта / Гришина Н. В. - СПб.: Питер, 2004. 464 с. 3. Исаев Р.А. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение // Управление в кредитной организации. 2009. № 1. С. 53-72. 4. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Кричевский Р. Л. - М.: Дело, 1996. 384 с. 5. Комплексная типовая бизнес-модель (http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank2). 6. Ковалев С., Ковалев В. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура. М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. 7. Кукушин В. С. Психология делового общения / Кукушин В. С. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н-Д: Март, 2003. 368 с. 8. Либин А. В. Дифференциальная психология: на пересечении европейских, российских и американских традиций / Либин А. В. - М.: Смысл, 2004. 9. Основные методики по проектам развития и примеры их реализации см.: Исаев Р.А. менеджмент и бизнес-инжиниринг. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 400 с. Ил. 10. Порудеева, В. Как стать необходимой частью компании / В. Порудеева // Кадровик. – 2008. – № 2. – С. 29-42. 11. Семенов, Ю. Г. Организационная культура : учеб пособ. / Ю. Г. Семенов. – М. : Логос, 2006. – 256 с.73. Соломанидина, Т. О. Орг 12. Спивак, В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. – М. : Эксмо, 2007. – 624 с