Основные методы оценки компетенций. Валидность методов оценки компетенций.

Актуальность данного исследования в том, что оценка сотрудников — одна из обязательных задач в системе управления персоналом компании. Оценка необходима для решения следующих целей: . Для приема кандидатов на свободные вакансии; . Для организации эффективной адаптации принятых кандидатов, обучения и планирования их карьеры; . Для принятия обоснованных управленческих решений по продвижению сотрудников, работающих в компании, их постановке в кадровый и управленческий резерв, назначению на более высокую должность; . Для мотивации сотрудников к самообразованию и саморазвитию; . Для повышения лояльности персонала, а также разработки эффективной мотивационной политики компании. И так, основываясь на актуальности данного исследования, целью работы является определение методов оценки компетенций и исследование их валидности.

---

Не хотите писать диплом сами? Попробуйте заказать написание дипломной работы по охране труда у Work5! Мы выполним работу в соответсвии со всеми требованиями вашего ВУЗа.

---

. Для достижения цели определены следующие задачи: 1. Определить факторы, обеспечивающие валидность оценки персонала; 2. Исследовать специфику и процесс оценки компетенций персонала методом Ассессмент-центр; 3. Исследовать значение проведения персонального Ассессмент-центра.

До кризиса интерес к Ассессмент-центру был достаточно высоким, в кризис он снизился, а сейчас, в посткризисный период, интерес бизнеса к данной оценочной процедуре вновь поднимается. Это связано, конечно, с тем, что во многих компаниях возникло напряжение между руководством и сотрудниками. В кризис были приняты непопулярные решения по оптимизации затрат на персонал, многие специалисты были уволены. На тех, кто остался в компании, «обрушились» дополнительные задачи, в результате сейчас они чувствуют себя недоплаченными и выгоревшими, переутомленными. Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки. Однако насколько активно нужно применять именно полный «пакет» оценочных методов, в том числе, затратную игровую оценку. Ведь имеются и другие методы оценки, менее затратные по времени и финансовым ресурсам: • оценка сотрудника по результатам его работы, сбалансированным и ключевым показателям эффективности; • оценка в ходе аттестации; • оценка сотрудника его руководителем (вертикальная экспертная оценка); • оценка сотрудника его наставником (горизонтальная экспертная оценка); • оценка сотрудника по методу 360 градусов (с оценкой со стороны клиентов и коллег). В этом случае компания имеет о сотруднике точную и валидную информацую, практически не уступающую в точности и валидности полному, в том числе, с игровым компонентом, Ассессмент-центру. Необходимо также отметить, что в России начали применять другие форматы Ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: • персональный Ассессмент-центр (когда проводится индивидуальная оценка одного кандидата на топовую вакансию); • включенный Ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тим-билдинга или корпоративного мероприятия силами сотрудников Службы персонала). Следует признать, что не все западные компании применяют полноценный, затратный игровой Ассессмент-центр. Так, в своей монографии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения Центров Оценки в США и Великобритании примерно такая: в крупных компаниях с численностью персонала свыше 500 чел. – до 70%, в малых компаниях с численностью персонала менее 50 чел. – до 25%. Вывод: с одной стороны, опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания - крупная, имеющая средства для применения новых оценочных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, Ассессмент-центр может быть ей рекомендован. Особенно транснациональным компаниям, работающим в различных регионах, имеет смысл вводить регламентированные оценочные процедуры с тем, чтобы сотрудники имели возможность развиваться внутри компании, свободно переезжая в тот регион, в котором открылась вакансия.

1. Базаров Т.Ю. Управление изменениями: принятие решений: сборник- издательство "ИКАР М", 2012. – 57 с. 2. Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005. 3. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом "Ассессмент-центр". – СПб.: Речь, 2008. 4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2009. - 357 с. 5. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2009. 6. Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. – М.:, 2009. 7. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. – М.: Финпресс, 2009. 8. Пугачев В. П. Планирование персонала организации: учебное пособие / В. П. Пугачев; Московский гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр.- Москва: Изд-во Московского ун-та, 2011 - 235 с. 9. Скворцова Н А. Современные маркетинговые технологии: учебное пособие/ Н.А. Скворцова. - Орел: Издательство Орел ГИЭТ, 2010. - 118 с. 10. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с 11. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. – М.: Финансы и статистика, 2004. 12. Шмидт В.Р. Проблемы и технологии оценки персонала. – СПб.: Речь, 2008.