В настоящее время контроллинг является одной из самых современных концепций в менеджменте, а внедрение концепции контроллинга в банке требует перестройки системы внутреннего планирования, изменения индикаторов и критериев оценки эффективности, отдельных бизнес-процессов, работы подразделений банка, корректировки механизма материального поощрения топ-менеджера и сотрудников.
Основная цель контроллинга – правильная и взвешенная оценка хозяйственных ситуаций для принятия обоснованных и целесообразных экономических решений. В рамках процесса управления, ориентированного на достижение поставленной цели, контроллинг оказывает весомую поддержку менеджменту (координируя отдельные цели и планы в рамках единой программы, при этом, организуя процесс контроллинга таким образом, чтобы осуществить оптимальное и оперативное обеспечение информации управленческого персонала и т. п.).
Определено, что концепция контроллинга не предлагает любых принципиально новых фундаментальных инструментов управления; ее новизна заключается в предметных применениях, а не в методах – контроллинг позволяет обеспечить координацию «второго порядка», т. е. координацию операций системы менеджмента.
В первую очередь контроллинг ориентирован на информационное обеспечение процесса принятия решений, концентрацию человеческих и финансовых ресурсов, оптимизацию затрат, оценку степени достижения поставленных целей или необходимости их корректировки, анализ эффективности внедряемого продукта. Итогом действий контроллера является разработка рекомендаций по перераспределению и оптимизации выделенных на проект ресурсов.
Принято выделять две основные подсистемы банковского контроллинга:
стратегический банковский контроллинг;
оперативный (тактический) банковский контроллинг.
Разграничение функций оперативного и стратегического контроллинга в коммерческом банке заключается в том, что оперативный банковский контроллинг направлен на диагностику правильности выполнения отдельных функций и операций, отслеживание оперативной банковской деятельности по каким-то показателям.
В текущих экономических условиях все более активное внедрение концепции контроллинга в банковской сфере определяется необходимостью в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Несмотря на то, что контроллинг не является такой системой, которая автоматически обеспечивает успех банковской деятельности, при этом он выступает как информационная база для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также важный инструмент для принятия оптимальных управленческих решений.
В аналитической части работы был проведен анализ реализации контроллинга на примере ПАО Сбербанк.
В России ПАО Сбербанк является крупнейшим универсальным банком, который оказывает банковские услуги юридическим и физическим лицам. Банк занимает доминирующие позиции по доле на рынке банковских услуг в РФ и продолжает успешно удерживать и наращивать долю на российском рынке банковских услуг. «Сбер» согласно новой стратегии, представленная в конце ноября 2020 года, намерен увеличить выручку от нефинансовых сервисов до 5% от общей, а к 2030 году – до 20–30%, а большинство нефинансовых сервисов, по оценке банка, через три года должны стать безубыточными.
Инвестиционный банк UBS в декабре 2020 года увеличил оценку нефинансовых активов «Сбера» в 4,5 раза – со 133 до 594 млрд рублей и при оптимистичном сценарии этот показатель может достичь 1,1 трлн рублей. По мнению РБК со ссылкой на отчёт UBS, нефинансовая выручка «Сбера» к 2023 году составит 570 млрд рублей и принесет около 130 млрд рублей валовой прибыли.
В рамках работы автором проведен анализ финансовой отчетности ПАО Сбербанк, который позволяет сделать вывод, что у банка есть предпосылки для осуществления деятельности в условиях устойчивого финансового состояния. При этом есть и проблемы недостаточности ресурсной базы на долгосрочной основе и недостаточно высокий уровень качества активов, требующие разработки практических рекомендаций по дальнейшему повышению финансовой устойчивости ПАО Сбербанк.
В своем развитии банк является компанией, которая ориентирована на стратегию, поэтому в банке реализованы все этапы стратегического управления: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль. ПАО Сбербанк по уровню стратегического менеджмента находится на пути от высокого к наивысшему уровню, поскольку активно внедряется система показателей результатов деятельности, управление проектами, формализованная система стратегического управления.
Для успешной реализации стратегии необходимо комплексное решение возникающих управленческих проблем. И такое решение предлагает Концепция контроллинга банка, которая представляет собой концепцию управления, синтезирующую управленческий учет, планирование, контроль и аналитическую работу.
Сейчас в банке создана система контроллинга «по кругу», обеспечивающая реализацию управления по целям для управляющих отделениями. Применяемые показатели и системы показателей играют важную роль в управлении продажами, так как лучшее понимание собственного положения на рынке оказывает положительное влияние на функционирование банка, качество принимаемых решений и их внедрение.
В частности, внедрении системы показателей для управляющих позволило своевременно регулировать выполнение установленных KPI при любом их составе, сосредоточить ключевые корректирующие мероприятия в едином документе – индивидуальном плане управляющего, что обеспечивает непрерывность мониторинга и корректирующих воздействий, а также воплотить идею самоконтролинга, суть которой заключается в установлении тесной связи между индивидуальной мотивацией, эффективностью работы и целями компании и сотрудника.
С целью правильного применения показателей необходимо изменить особенности границы применимости. То есть в рамках работы предлагается сформировать специализированную специализированных витрину данных (далее СВД), которая представляет собой набор данных о клиентах банка, которые являются важными для описания модели поведения клиентов, построения прогнозов по сотрудничеству с ними и предвосхищения их потребностей.
В будущем предложенные мероприятия будут способствовать формированию сильной корпоративной культуры. В частности, вышеуказанные изменения помогут сформировать команду профессиональных сотрудников, которые будут обладать всеми необходимыми компетенциями и знаниями для работы в компании.
Проведенная оценка экономической эффективности контроллинга и реализация предложения на примере перераспределения управленческих воздействий с убыточного вида деятельности на более прибыльный показывает возможность существенного повышения эффективности деятельности филиала банка. Последующее уточнении механизма контроллинга и при наличии соответствующих статистических данных разработанная автоматизированная система может быть использована для гибкого управления и оптимальной производительности.
Таким образом, использование рассмотренных методов и инструментов контроллинга как базовой концепции управления банком позволяет обеспечить менеджеров информацией о состоянии объекта управления, оценить эффективность принимаемых управленческих решений, оптимально распределить имеющиеся ресурсы, спланировать пути развития и тем самым избежать кризисной ситуации.
60 страниц
81% уникальность
2021 год
50 просмотров
